Неэффективное распределения риска в системе отношений не единственная проблема при создании стимулов. Рассмотрим еще несколько.
Часто сложно оценить не только интенсивность действий агента, но даже их результаты. Например, в работе преподавателя есть два важных параметра: количество часов, проведенных в аудитории, и качество преподавания, включающее владение материалом и способность передавать знания студентам. Первый параметр оценить сравнительно легко. От него, как правило, и зависит оплата труда преподавателя. Однако для каждой отдельной группы студентов гораздо более важен параметр качества. Получить достоверную оценку этого параметра сложнее. Ученая степень, количество публикаций являются лишь косвенными апроксиматорами качества преподавания. В свою очередь результаты анкетирования студентов по окончании прослушивания курса могут также не в полной мере отражать качество преподавания (в силу действия искажений, например: выставления более высоких баллов менее требовательному преподавателю). Вот почему сложно включить параметр качества в систему стимулирования с большим весом. При этом, чем больше часов проводит преподаватель в аудитории, тем меньше у него времени на подготовку к занятиям, больше усталость и безразличие. Таким образом, у преподавателя создаются сильные стимулы к достижению не просто менее значимого параметра его работы – числа отработанных часов, – но и препятствующего достижению более значимого параметра: качества преподавания. В этом случае можно посоветовать воспользоваться принципом равного вознаграждения: если невозможно создать одинаково интенсивные стимулы к достижению всех важных параметров работы исполнителя, лучше вообще не создавать стимулов1.
Еще одна проблема описана во введении к этой главе. Исполнители могут выполнять работу хорошо не только из-за заработной платы, но и потому что они считают свою работу благородной или им стыдно отлынивать перед коллегами. Если в этих условиях принципал захочет добиться еще бóльших усилий, выплачивая дополнительное вознаграждение, то материальные стимулы могут начать вытеснять нематериальную мотивацию. Если премия будет не очень большой, то это может привести к снижению усилий, поскольку исполнители уже не будут руководствоваться принципами альтруизма и не увидят им достойную замену. Важно оценивать также значимость штрафных санкций. Агент может воспринимать маленький денежный штраф как оправдание возможности отказаться от выполнения работы для одного принципала ради получения большего вознаграждения за выполнение работы для другого принципала. Например, сдать свою часть отчета по проекту позже, потеряв десять тысяч рублей, но выполнить в это время другой проект за сто тысяч рублей. Если цель была не потерять, а стимулировать исполнителя лучше работать, то штраф должен быть достаточно высоким.
Перед поручителем может стоять дилемма: выплачивать вознаграждение за результаты индивидуальной деятельности или за коллективную работу, а также начислять его за абсолютные или относительные показатели работы. Если на результаты работы всех исполнителей воздействуют одинаковые факторы – например, продажи падают, потому что снижаются реальные доходы населения, – то оплата труда менеджера, продавшего больше других сотрудников, позволяет нивелировать воздействие внешних факторов и оценить именно уровень его усилий. Но относительная оплата труда исполнителей может создать нездоровую конкуренцию в коллективе. Это особенно опасно, если успех работы всей компании зависит от информированности сотрудников. Сокрытие информации ради повышенных бонусов одним агентом может привести к потере прибыли всей организации.
Наконец, принципал должен быть уверен, что сможет наказать или поощрить агента. Если обязательства будут один раз нарушены, то в дальнейшем стимулирующий эффект пропадет.
-
Милгром П., Робертс Д. (1999). Экономика, организация и менеджмент. СПб.: Экономическая школа.↩︎