7.3. Команда инновационного развития

7.3.1. Команда инновационного проекта: определение и условия применения

Современным менеджментом по достоинству оценены преимущества командной работы. Команды используются повсеместно: для выполнения комплексных заданий, реализации международных проектов, разработки стратегии, управления организацией и др. Командный подход к управлению людьми становится значимым инструментом повышения эффективности работы компании при условии грамотного формирования и управления.

Высокоэффективной самоорганизующейся командой является группа людей количеством от 2 до 7 (+−2), объединенных и воодушевленных общей целью (воодушевление будем понимать как следствие принятия командных целей в качестве своих всеми членами команды) и зависящих друг от друга в способностях, ресурсах и компетенциях.

Главным отличием команд от традиционных формальных ра­бочих коллективов является наличие синергетического эффекта, когда 1+1 > 2, который обусловливается высокой вовлеченностью участников команды в достижение общих целей. Эффективность команды гораздо выше индивидуальных усилий каждого члена каких-либо групп и коллективов. Руководство командой осуществляется менее формально, чем в других типах коллективов, роль лидера (руководителя команды) может переходить от одного члена к другому в зависимости от этапа развития команды и стоящих перед ней целей.

В классической иерархической организационной системе, работающей по принципу пирамиды, руководитель дает задание подчиненному и контролирует его исполнение, т. е. ответственность за содержание, качество постановки, а в конечном счете и выполнение задачи лежит на руководителе. При работе в команде все принимают участие в обсуждении проблемы, которую потом трансформируют в задачи и сценарии их реализации. Только после этого определяются зоны ответственности (кто за что отвечает в общем результате), обозначаются и согласовываются сроки и осуществляется реализация. Благодаря такой работе каждый в команде проходит путь от осознания, обсуждения проблемы до реализации задачи и работы на общий результат, что повышает вовлеченность, ответственность и, как следствие, рождает эффект синергии.

Исследователи выделяют следующие признаки эффективных команд:

• профессионализм;
• уважение друг к другу и признание уникальности каждого;
• готовность слушать и слышать, внимательность к чувствам и эмоциям коллег;
• доверие и партнерство (признание взаимозависимости);
• обсуждение альтернативных точек зрения, отличающихся от мнения большинства;
• работа на общий результат;
• гибкое распределение функций между членами команды;
• самоорганизуемость (отсутствие необходимости контроля «сверху» за исполнительской дисциплиной);
• и другие.

Построение работы коллектива по типу команды имеет как свои плюсы, так и минусы в сравнении с классической иерархией, которые представлены ниже (Таблица 7.1).

Таблица 7.1. Плюсы и минусы командной работы

Источник: составлено Красностановой М.В.

Необходимо упомянуть о российском восприятии особенностей работы в команде, отличающемся от западного. «…Отличительная особенность русского человека — неосознанная потребность поста­вить во главу угла качество человеческих взаимоотношений. “Западные” (амери­канские, европейские) команды ставят в качестве основы “закон” или “правила игры”, с которыми согласны все члены коллектива. В “восточных” командах базу составляют традиция и глубоко переживаемый и осознаваемый всеми членами закон иерархии. Русский менталитет занимает промежуточное положение… Главная особенность русской команды состоит в том, что ее основу составляет некое иррациональное переживание единства, то, что принято назы­вать командным духом. А правила игры в русской команде задают не инструкции, а ЦЕННОСТИ КОМАНДЫ»². Именно по этой причине многие инициативы руководства по стандартизации и унификации работы (должностные инструкции, стандарты, положения и т. п.) оборачиваются неудачами и не приводят к ожидаемым результатам при работе с российским персоналом.

Российские работники при работе в команде ставят в приоритет коммуникативные, межличностные ценности (честность, сотрудничество, открытость, доверие, искренность, внимательное отношение к дру­гому человеку и др.). Безусловно, работа на общий результат, творчество и ответственность также оказываются важными, но не в первую очередь. Отсюда проистекает уязвимость российских команд: ориентация на «дух» (эмоциональное состояние) приводит к тому, что при снижении этого эмоционального состояния снижается и работоспособность, и эффективность команды. В связи с этим у лидеров возникает дополнительная задача по поддержанию необходимого эмоционального состояния и тонуса в команде. Важность ценностей для российского менталитета в совместной работе диктует свои правила и процедуры формирования высокоэффективной команды.

Обобщение разных точек зрения и опыт позволяют утверждать, что команда как способ функционирования коллектива нужна в следующих обстоятельствах бизнеса:

1. сложные, неподдающиеся точному формулированию результата в критериях SMART³, для формализации которых требуются мозговой штурм и синергия;
2. высокая неопределенность и риски;
3. высокая конкуренция и агрессивная внешняя среда;
4. изменения, особенно на стадии «Переход».

Построение эффективной команды – трудозатратный, энергоемкий и длительный процесс для ее лидера и членов. Поэтому, несмотря на ставший во многих случаях общепринятым лозунг о том, что только в команде можно эффективно построить работу, стоит четко понимать: решение о построении команды может быть оправдано только спецификой задач, стоящих перед коллективом. Для многих изменений в системах и организациях необходима команда, поскольку здесь высоки неопределенность, изменчивость и сопротивление среды. В остальных случаях достаточно обычной иерархической структуры, дающей понятные и предсказуемые результаты в работе коллективов.

Сравнение традиционной иерархии с организацией работ по типу команд дает следующие результаты (Таблица 7.2).

Таблица 7.2. Сравнение традиционного и командного менеджмента

Источник: составлено Красностановой М.В.

В бизнес-команде, ориентированной на инновации и развитие, обязательными являются игроки, обладающие определенными статусами: предприниматель, изобретатель или автор продукта, инвестор. Некоторые современные предприниматели и исследователи сюда же включают и клиентов, подчеркивая необходимость их участия в получении нужного им продукта / услуги, особенно при применении гибких методов управления разработкой продукта. С какого-то момента расширения состава команды появляется новая многочисленная группа – персонал, который тоже рекомендуется формировать, опираясь на принципы ценностного управления.

Каждый статус обладает своими, не всегда совпадающими с другими мотивацией, интересами и целями, отраженными в Таблица 7.3.

Таблица 7.3. Основные мотивы командных статусов

Источник: составлено Красностановой М.В.

Имманентная рассогласованность мотивов, интересов и целей этих разных статусов может быть нивелирована только управлением, основанным на ценностях.

7.3.2. Психотипы, роли и компетенции в команде

Сочетание разных ролей, психологических характеристик и способностей в команде – важные факторы ее творческого потенциала и работоспособности. Чем более разнообразные личности работают на единые цели, тем большего они могут достичь.

Попытки классифицировать многообразие человеческой природы предпринимались достаточно давно, в первую очередь в медицине, психиатрии и психологии, а затем уже в менеджменте и других прикладных областях знаний. Некоторые из классификаций и их модификаций нашли свое применение в менеджменте персонала (подбор, оценка, развитие сотрудников и т. п.). Научные классификации людей отличаются от других прежде всего тем, что они не претендуют на всеобщность и признают ограниченность и относительность типирования человеческой природы. За основание научной типологии берется какой-то признак или совокупность признаков, и люди классифицируются по ним, при этом понимается, что за рамками типологии остается много других психологических характеристик людей.

Психотип в известной мере определяет способности и роль участника команды, а также отчасти диктует компетенции, которые у этого участника развиваются сильнее и легче (Рисунок 7.7).

Рисунок 7.7. «Слои» психики
Источник: составлено автором.

Околонаучные, псевдонаучные и ненаучные типологии игнорируют эти основы, поддерживая свойственные человеческому мышлению категориальность и стереотипность, ищущему четкие границы между всеми понятиями (в том числе и там, где их быть не может). В психологии явных границ между психотипами здоровых людей не существует, они переходят друг в друга, образуя новые сочетания и типы, а вот в клинических случаях, наоборот, границы между психотипами выражены четко.

Предлагаем посмотреть некоторые типологии.

1) Типология Юнга, согласно которой люди различаются по направленности сознания на внешний либо внутренний мир (экстраверсия – интроверсия) и в контексте этой направленности по-разному реализуют основные психические функции – ощущения, чувства (этика), мышление, интуицию, воспринимая и перерабатывая информацию и принимая решения на основе переработанного. На основе сочетания функций и восприятия информации К.Г. Юнг выделил 8 основных психологических типов. Данная типология стала основой для формирования многих иных классификаций, применяемых в том числе и в менеджменте.

Психологические типы по Юнгу

Психологические типы по Юнгу

Психологический тип	Определение психотипа
Сенсорный экстраверт (ES)	Воспринимает преимущественно информацию из внешнего мира ощущений – визуальную, аудиальную, вкусовую и т. д.
Интуитивный экстраверт (EN)	Воспринимает преимущественно информацию из внешнего мира понятий, концептов, абстракций и т. п.
Логический экстраверт (ET)	Принимает решения на основе анализа данных, выстраивания причинно-следственных связей и обобщений
Этический экстраверт (EF)	Принимает решения на основе этических критериев, применяемых в социуме
Сенсорный интроверт (IS)	Воспринимает преимущественно свою внутреннюю интерпретацию внешних физических ощущений
Интуитивный интроверт (IN)	Воспринимает преимущественно внутреннюю неуловимую субъективную информацию, аналогов которой практически нет во внешнем физическом мире
Логический интроверт (IT)	Принимает решения на основе своих авторских концепций, моделей и теорий
Этический интроверт (IF)	Принимает решения на основе внутренних субъективных этических критериев

Источник: составлено автором на основе [38].

2) Типология Майерс-Бриггс (MBTI, 1940-е гг., США) содержит 16 психотипов на основе описанных К. Юнгом психологических функций, каждый из которых представлен довольно подробным психологическим описанием-портретом. Благодаря активному продвижению и маркетингу типология Майерс-Бриггс приобрела широкую распространенность, став одним из инструментов менеджмента персонала.

3) Соционика (1970-е гг., СССР, Аушра Аугустинавичюте) – создана на основе типологии Майерс-Бриггс, классифицируют людей по тем же основаниям на 16 типов, названных именами исторических персонажей и представляющих собой еще более подробные психологические портреты-описания.

Использование знаний о типологии дает информацию об укомплектованности команды не только с функциональной точки зрения, но и по иным ролям, а также позволяет прогнозировать возможные зоны конфликта для их опережающего решения.

Упомянем несколько типологий, созданных бизнес-консультантами и успешно продвинувшими их на рынок консалтинга и корпоративного обучения.

И. Адизес описал четыре роли руководителя, обосновав невозможность их успешного сочетания в одном человеке и необходимости управленческой команды для успешного достижения целей бизнеса⁵:

• Producing results – производство результатов, достижение целей, собственно, ради которых организация и существует;
• Administering – администрирование, координация, необходимые для обеспечения эффективности работы;
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями и создания нового;
• Integrating – интеграция, кооперация, коммуникации, необходимые для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

Рисунок 7.8. Жизненный цикл организации по Адизесу с учетом типологии психотипов руководителя. Ист.: Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. М.: МИФ, 2014

При практическом применении данной типологии становятся понятны ее несовершенства, но она вполне корректно ориентирует лидера команды на необходимость объединения разных психотипов и ролей в одном коллективе для достижения целей.

Вторая известная ненаучная типология командных ролей разработана М. Белбиным и ориентирована на популяризацию мысли о необходимости руководителю учитывать многообразие талантов и способностей вверенных ему людей и рационально использовать это многообразие в работе.

Раскрыть список ролей с характеристиками

Командные роли по Белбину⁶

Роль	Характеристика	Положительные качества	Допустимые недостатки	Недопустимые недостатки
Руководитель / координатор (coordinator)	Способен, уверен в себе, с развитым самообладанием Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением	Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели	Манипулирует людьми. Склонен к столкновениям с шейперами из-за противоположности их стилей менеджмента. Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности	Присваивает себе достижения команды
Генератор идей (plant)	Новатор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места	Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность	«Не от мира сего», витает «в облаках»	Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты
Аналитик / оценщик (monitor-evaluator)	Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается	Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость	Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения	Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды
Мотиватор двигатель (shaper)	Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала	Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом	Раздражает окружающих, агрессивен	Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора
Рабочая пчелка / исполнитель (implementer)	Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах	Организационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность	Медленно принимает все новое	Сопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости
Снабженец исследователь ресурсов (resource investigator)	Предприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и «прощупывать» людей для получения от них информации	Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом, легко разрешает возникающие трудности	Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны энтузиазм быстро угасает	Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности
Контролер / доводчик (completer-finisher)	Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядит невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять	Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность	Не готов делегировать полномочия	Одержимость в поведении
Вдохновитель / коллективист (team worker)	Отзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. В его присутствии дух укрепляется, и люди лучше сотрудничают друг с другом	С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы	Не способен принимать решения	Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе
Специалист / эксперт (specialist-expert)	Узко специализирован. Предан своему делу. Чаще всего обладает редкой квалификацией. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня.	Самостоятелен, увлечен, высоко профессионален в определенной области	Полезен только в решении узкоспециализированных задач. Зацикливается на специальных интересах. Ограничены интересы	Игнорирует все, что вне области его компетенции

Краткий обзор некоторых известных типологий свидетельствует о сложности практической реализации типирования людей и прогнозирования на этой основе их поведения. Кроме того, ориентация только на командные роли и психотипы при работе с людьми имеет существенные ограничения: она сужает пространство поиска, мало подходит для сформированных коллективов и может останавливать развитие команды. Для формирования эффективной команды лидер должен придерживаться ряда принципов, в осуществлении которых может помочь любая из приведенных типологий при корректном профессиональном применении.

Итак, при формировании команды необходимо подбирать людей с непротиворечивыми ценностями и приоритетами, разными психотипами, ролями, компетенциями и мотивированных работать на общие цели. Отдельного упоминания требуют гибкие методологии при работе с командами. Развитие технологий и необходимость быстрее принимать решения, выпускать новые продукты или обновлять имеющиеся, а потому обучаться и меняться заставляют компании искать новые формы организации работы в коллективах; создавать такие варианты, когда обратная связь между заказчиком и исполнителем передается и воспринимается быстрее, а активные изменения в продукт органически встроены в процессы его разработки и вывода на рынок.

Для повышения скорости и эффективности работы над проектами, удовлетворенности сотрудников и клиентов еще в конце XX в. была разработана система гибких методов разработки продуктов – Agile, которая будет рассмотрена [в главе 8.4][/Economics-of-innovation/sect03/chap08/8.4/]. Адаптивная модель при ее применении в подходящих условиях повышает производительность и удовлетворенность сотрудников, клиентов, оптимизирует издержки переговоров, документирования, планирования и контроля, улучшая выпускаемый на рынок продукт и сокращая уровни организационных структур.

7.3.3. HR-менеджмент и мотивация сотрудников к инновационной деятельности

Формирование инновационной культуры необходимое, но недостаточное условие для создания эффективного механизма функционирования персонала компании. Корпоративные ценности должны стать достоянием внутреннего мира сотрудников, войти в практику их работы и общения. Эта задача достигается через конкретные технологии и инструменты HR-менеджмента, которые будут рассмотрены в данном параграфе.

Целевая функция управления персоналом, как одной из важнейших составляющих системы управления организацией в целом, состоит в создании, поддержании и наращивании человеческого ресурса, способного работать на реализацию целей бизнеса. Источником конкурентных преимуществ инновационной компании является создание и коммерциализация новых продуктов и технологий, поэтому ключевыми для HR-менеджмента являются вопросы привлечения в компанию высококлассных специалистов, построения эффективных систем оценки и мотивации труда, роста профессионального уровня и личностного развития сотрудников.

Сегодня потребность в талантливых и перспективных специалистах существенно превышает рыночное предложение. Борьба за таланты усиливается и ставит перед работодателями необходимость разработки новых способов привлечения и удержания таких сотрудников. Новые задачи предполагают гибкое и творческое применение инструментов работы с командой.

Например, при отборе персонала следует учитывать, что сформированные базовые навыки работников интеллектуальных профессий с трудом поддаются изменениям. Кроме того, уровень экономических и имиджевых потерь, а также рисков компании от ухода талантов также выше среднестатистических показателей. Поэтому возрастают требования к определению уровня развития компетенций и личностных параметров соискателей, что предполагает использование специальных методик отбора (многоуровневые собеседования, решение кейсов и т. д.).

Гай Кавасаки в книге «Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple» формулирует три ключевых вопроса на которые должен ответить предприниматель, принимая решение о найме сотрудника (рисунок 7.9).

Рисунок 7.9. Ключевые вопросы при принятии решения о найме сотрудника в команду по Г.Кавасаки

Для того чтобы сформировать команду для создания и продвижения успешных проектов, по мнению Г. Кавасаки, необходимо руководствоваться следующими принципами⁷:

• нанимать игроков первого разряда;
• собирать команду «фанатиков»;
• игнорировать формальности (наличие опыта работы в крупной успешной компании, диплом об образовании, опыт работы в аналогичной отрасли или функции, наличие недостатков при существовании сильных сторон);
• быть честным в описании существующих проблем, говорить не только о сильных, но и о слабых сторонах компании.

Приведем также минимальный «набор» компетенций, необходимых для эффективной работы стартап-команды, базирующей свой бизнес на технологиях и инновациях, которые требуют реализации отдельных ролей (рисунок 7.10):

• предпринимательство, умение достигать целей и разбираться в людях;
• пиар, маркетинг и продажи, умение вести переговоры и продвигать свой продукт;
• изобретательство и создание продукта, знание, понимание технологий, умение превращать их в продукты;
• умение работать с документами, деталями, видеть ошибки, замечать нюансы и неточности.

Рисунок 7.10. Базовые компетенции технологической стартап-команды
Источник: составлено автором.

Можно выделить и особенности технологий найма, применяемых в инновационных компаниях более поздних стадий, которые расширяются за границы первоначальной команды:

1. нацеленность на постоянный поиск новых, талантливых сотрудников и их отбор на конкурсной основе в условиях дефицитности рынка труда;
2. акцент на формирование персонала из претендентов разного происхождения, с разным профессиональным опытом, разными социальными ролями и социокультурными особенностями (политика разнообразия – «diversity»);
3. активное использование референтного метода найма (по рекомендации от действующих сотрудников);
4. использование многоступенчатого метода отбора, предлагающего тестирование, решение бизнес-кейсов и нестандартных ситуаций, интервью с представителями всех заинтересованных подразделений;
5. фокус на привлечение молодых специалистов путем создания системы стажировок, начальных курсов обучения, активное сотрудничество с учебными заведениями (стипендиальные программы, гранты, участие в проведении олимпиад, конкурсов, соревнований и т. д.).

Одна из тенденций в области HR-менеджмента – разработка концепции ценностного предложения работнику (Employer value proposition – EVP).

Ценностное предложение работнику – это совокупность выгод (благ), предлагаемых работнику работодателем, включая функциональную, социальную, эмоциональную и другие выгоды. Данное понятие связано с имиджом компании-работодателя (HR-брендом). Цель сильного ценностного предложения состоит в том, чтобы дать потенциальному кандидату информацию о конкурентных преимуществах организации как работодателя и таким образом привлечь необходимых работников.

При разработке ценностного предложения работнику инновационной компании важно учитывать особенности личностных характеристик людей, которые способны работать над реализацией задач инновационного развития бизнеса. То есть ценности, анонсируемые и реализуемые компанией, не должны противоречить ценностным предпочтениям кандидатов. Также значение имеет учет возрастных и поколенческих предпочтений молодых людей (поколения «Y», «Z» и в ближайшие десятилетия - «Альфа»), так как именно молодые талантливые специалисты наиболее востребованы на рынке труда.

Разрабатывая ценностное предложение, организация определяет набор мотивационных инструментов, которые она использует в управлении персоналом. Поэтому важно учитывать современные тренды, характеризующие эволюцию в мотивации труда, в частности, возрастание роли нематериальной мотивации, развитие и возможности карьерного роста, оценку индивидуальной эффективности и признание, соблюдение баланса «работа – личная жизнь», возможность использования более гибких условий труда, дистанционных форматов работы, переход в виртуальные рабочие пространства и др.

Необходимость высокого уровня мотивации для создания инноваций была отмечена еще Айзенком (Eysenck H.J.) в 1994 году, который рассматривал мотивацию как преданность и полную погруженность в работу⁸.

В теории мотивации выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию, при этом люди инновационного склада отличаются высоким уровнем внутренней мотивации. Это подтверждается, например, результатами исследований Сормана и Коэна (Sauermann H., Cohen W.M.), которые пришли к выводу, что внешние стимулы, такие как материальное вознаграждение, не так важны, как некоторые аспекты внутренней мотивации, например, стремление к интеллектуальным изменениям и инновациям⁹.

Исследование компании McKinsey в свое время позволило выявить значимость различных мотивирующих факторов. Предпочтения сотрудников расположились в следующей последовательности¹⁰:

1. Увлекательная, воодушевляющая, требующая усилий работа.
2. Хорошее управление, яркие лидеры, культура, ориентированная на результаты, атмосфера открытости и доверия.
3. Оплата труда, отражающая признание их личного вклада.
4. Помощь в развитии навыков.
5. Возможность совмещать личную жизнь и работу.

Аналогичное многолетнее исследование Ричарда Флориды, проведенное на основании данных журнала по информационным технологиям Information Week (по опросу среди ИТ-специалистов), выявило следующие мотивирующие факторы¹¹:

1. Интересная и ответственная работа (возможность вносить свой вклад и влиять на процесс, уверенность в том, что твоя деятельность имеет значение).
2. Гибкие условия труда (гибкий график и свободная рабочая обстановка, возможность до определенной степени самому определять условия работы).
3. Стабильная рабочая обстановка и сравнительно гарантированная занятость.
4. Оплата (заработная плата и основные льготы).
5. Повышение квалификации (возможность получать новые навыки и расти в профессиональном смысле).
6. Признание со стороны коллег (возможность заработать уважение и признание среди специалистов своей области).
7. Стимулирующий коллектив (общество креативных коллег, роль лидера).
8. Работа увлекательного содержания (перспектива работы над проектами и технологиями, которые имеют инновационный характер или ставят интересные интеллектуальные проблемы).

Можно отметить, что материальное вознаграждение находится не на первом месте по приоритету, хотя безусловно, играет важную роль, особенно в российской практике. Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, отличных от денег. Люди хотят получать интересные сложные задачи, иметь возможность развиваться и обучаться, получать признание своих заслуг, в числе значимых мотивирующих факторов большее значение получают нематериальные. Это обстоятельство является чрезвычайно важным для построения систем стимулирования в инновационном бизнесе и особенно значимым для стартапов, испытывающих дефицит финансовых ресурсов на этапе своего становления. Привлечь и удержать таланты можно создав условия для реализации установок внутренней мотивации на инновационность, раскрытие творческого потенциала и реализацию репутационных амбиций, например, приглашение к бизнес-партнерству.

Если говорить о принципах построения материального стимулирования, то инновационно-ориентированная компания, как и любая другая, должна стремиться к системе вознаграждения, учитывающей вклад каждого в полученный результат, хотя сделать это бывает гораздо сложнее в силу того, что креативную работу трудно оценивать и нормировать по трудоемкости, временным и качественным параметрам.

Примеры возможных инструментов мотивации (материальных (финансовых) и нематериальных (нефинансовых)) сотрудников приведены ниже (рисунки 7.11 и 7.12).

Рисунок 7.11. Финансовые инструменты мотивации сотрудников
Ист.: АСИ, Сколково, РВК и др., Модель повышения инновационной открытости (2019)¹²

Рисунок 7.12 Нефинансовые инструменты мотивации сотрудников
Ист.: АСИ, Сколково, РВК и др., Модель повышения инновационной открытости (2019)¹³

В современной теории и практике HR-менеджмента мотивированность персонала стала выражаться понятием вовлеченности в работу, то есть ментальным состоянием, побуждающим людей работать с полной отдачей. Вовлеченность человека можно оценить по трем параметрам: удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы. На уровень вовлеченности сотрудников влияют такие факторы как признание заслуг и вклада в работу, подчеркивание ценности работника, организационные процессы, репутация работодателя. Интегрирующей оценкой уровня вовлеченности персонала является показатель продуктивности труда. Отмеченные выше особенности мотивации инновационно-ориентированного персонала должны учитываться при разработке компанией ценностных предложений работникам.

Как вы думаете, хорошо ли вы подготовлены к работе в инновационной компании, каков уровень вашего инновационного потенциала? Оцените свой инновационный потенциал.

Насколько хорошо вы подготовлены для инноваций?

Чтобы оценить свой инновационный потенциал, ответьте на следующие вопросы и посчитайте среднее показатели по каждому компоненту.

Таблица 7.9 Вопросы для оценки инновационного потенциала человека

Комментарий: показатель менее 4 означает необходимость совершенствования в соответствующей области
Источник: Большие идеи (ранее HBR Russia март 2019 с. 66)¹⁴