После формирования всех элементов инновационной стратегии начинается разработка операционной модели для ее реализации и построение системы работы с инновациями в компании.
Построение любой операционной системы по работе с инновациями согласуется с принятой в компании моделью инновационного процесса и чаще всего это набор из 3 блоков: разработка идей – тестирование (пилотирование) – масштабирование. Однако процесс потсроения самой системы может идти и большим числом шагов.
Например, [акселератор ФРИИ][https://accelerator.iidf.ru/] предлагает следующий фреймворк по построению системной работы с инновациями в корпорациях (рисунок 5.6). Эта модель подготовлена на основе многолетней работы ФРИИ в области корпоративных инноваций вместе с ведущими корпорациями России и международными компаниями. Данный фреймворк ориентирован, прежде всего, на создание инноваций 1 и 2 горизонта, он не включает создание подрывных инноваций или продуктовый подход. С помощью фреймворка можно определить, на каком этапе находитесь, синхронизироваться с другими подразделениями и отметить актуальные для вас задачи – что уже выполнено, что предстоит решить, что имеет смысл доработать или обновить. Каждый этап, его описание и задачи, прокомментированы на самом рисунке.
Рисунок 5.6. Фреймворк ФРИИ: 7 этапов выстраивания системной работы с инновациями в корпорации.
Ист: ФРИИ, 2021. Открыть в хорошем разрешении можно по ссылке.
Рассмотрим еще один подход к осуществлению инновационной трансформации (рисунок 5.7). В этом подходе процесс начинается с подробного анализа текущей ситуации, с учетом культуры, существующих возможностей и сильных сторон существующей организационной структуры. Проведение такого инновационного аудита можно проводить по шаблону, чтобы оценить как текущие возможности, так и соотнести текущее и желаемое состояние компании в части работы с инновациями. Для этого можно ответить на вопросы1:
- Понять текущую культуру и личностные профили
- Существует ли подход к новым инициативам «снизу вверх» или «сверху вниз»?
- Поощряется ли предпринимательство?
- Насколько клиентоориентирован персонал?
- В какой степени ваше руководство осведомлено о новых тенденциях среди клиентов и будущих сценариях?
- Какие профили личности (например, MBTI) работают в организации и в каких отделах?
- Понимать методы текущих проектов
- Какие отделы (маркетинг, исследования и разработки, инновационный центр и т. д.) продвигают наиболее инновационные услуги и продукты?
- Существует ли центральный отдел инноваций?
- Отбираются ли инновационные команды внутри подразделений или между ними?
- Как финансируются новые проекты?
- Понять текущие возможности
- Какие инициативы оказались наиболее эффективными? Какие команды показывают лучшие результаты?
Рисунок 5.7. Процесс инновационной трансформации
Ист: переведено автором по отчету2
После проведения диагностики нужно разработать стратегию изменений и сценарий трансформации – декларацию о намерениях, в которой вы определите цели, которых хотите достичь посредством трансформации, и методы, которые планируете использовать.
Второй этап трансформации – пилотирование, когда на примере 1-2 проектов тестируется будущая программа и ее элементы. В компаниях с низким уровнем инновационной зрелости на этом этапе привлекают внешних экспертов и тренеров. С выбранными проектными командами проводится обучение предпринимательским компетенциям в части создания инновационных продуктов. Начните с ними реализацию проектов в контролируемой среде.
Третий этап – адаптация, когда по итогам обратной связи после пилотирования вы дорабатываете свой проект, уточняете набор инструментов, формируете центр контроля реализации программы или, например, центр передового опыта — это группа в организации, которая координирует инновационные инициативы, чтобы гарантировать, что инновации структурно встроены в организацию.
По итогам третьего этапа программа должна быть готова к масштабированию и вовлечению всех замотивированных сотрудников компании в создание инноваций. Сама программа реализуется так же, как и инновационный проект, итерационно, с циклами обратной связи.
Интересный подход к работе с проектами в рамках инновационного процесса принят в компании Solvay – платформы роста, которые представляют собой комбинацию гибкой методологии и поэтапного внедрения (инвестирования)3. Менеджеры инновационного направления анализируют и сводят воедино стратегию роста компании, рыночные и технологические тенденции, и на этой основе определяют пул проектов, объединенных общими темами или технологиями. Каждая такая группа проектов определяется как платформа роста.
Одно из главных преимуществ таких платформ роста заключается в том, что даже провалившийся или закрытый проект имеет остаточную ценность: знания, которые вы можете извлечь из него. «Знания, которые вы получаете от неудачных проектов, увеличивают вероятность успеха других проектов в той же области, потому что когда вы извлекаете уроки из неудавшихся проектов и придаете им ценность, у вас формируется новое восприятие неудачи: закрытые проекты равносильны высвобождению ресурсов для работы над лучшими возможностями»1. Это может показаться простым, но это в корне меняет мышление команд. Это помогает людям избавиться от страха загубить проекты. Они знают, что если проект, над которым они работают, провалится, им будет над чем поработать еще на той же платформе.
Одним из подходов к построению инновационного процесса в компании является Stage-gate подход, предложенный Р. Купером2 и активно применяемый во многих корпорациях. По сути, это дорожная карта, которая разбивает весь путь от идеи до рыночного запуска на последовательные этапы («Stages») и контрольные точки – «ворота» («Gates») (рис. 5.8).
Рисунок 5.8. Stage-gate подход к управлению инновациями. Ист: переведено по материалам статьи4
Этапы соответствуют стадиям инновационного процесса. Действия по проекту выполняются параллельно командой специалистов из разных функциональных подразделений компании, поэтому каждый этап кросс-функционален: нет этапа исследований и разработок (НИОКР) или этапа маркетинга. Вместо этого каждый этап включает в себя маркетинг, НИОКР, производство или проектирование. Все этапы завершаются гейтами – точками принятия решения о дальнейшей судьбе проекта.
Структура каждого гейта:
1) Представляемые результаты: то, что руководитель проекта и команда приносят к точке принятия решения. Вводится стандартизированный лист оценки для каждого гейта и его содержание зависит от стадии развития проекта.
2) Критерии оценки проекта:
- обязательные критерии или контрольные вопросы, предназначенные для быстрого отсеивания неподходящих проектов;
- критерии, которые оцениваются (система подсчёта баллов) и используются для определения приоритетности проектов.
3) Принятие решения по проекту:
- запустить – переход на следующий этап и выделение ресурсов;
- отменить – закрыть проект;
- приостановить – оставить на текущем этапе для доработки;
- переработать – вернуть на предыдущий этап.
4) Утверждение плана действий для следующего этапа (согласованные сроки и выделенные ресурсы), а также список результатов и дата следующего гейта.
Суть подхода состоит в структурировании инновационного процесса и управлении качеством исполнения: каждый этап содержит четкий набор обязательных, параллельно выполняемых кросс-функциональных задач и конкретные показатели, которые определяют успешность прохождения этапа и готовность проекта к получению большего объема ресурсов. Каждый этап стоит дороже предыдущего: процесс представляет собой процесс постепенного увеличения обязательств. Это позволяет компаниям системно превращать идеи в прибыльные продукты, снижая риски провала, поскольку финансирование распределяется постепенно в зависимости от стадии готовности проекта.
Подход не лишен недостатков. Гейты считаются одним из самых слабых звеньев в разработке продукта, поскольку именно на них встречаются основные проблемы, такие как:
- Собрание и оценка проектов состоялась, но решение о развитии не приняты или ресурсы не выделены;
- Избыток или несоответствующий состав контролеров (экспертов). «Контролёры» должны представлять собой кросс-функциональную группу руководителей высшего звена — руководителей отделов маркетинга, продаж, технического, операционного и финансового отделов, но для начальных гейтов достаточно руководителей среднего звена. Недостаток экспертов приводит к смещенным оценкам, а их избыток – к увеличению затрат на работу системы инноваций. Также вовлечение непрофильных подразделений может негативно отразиться на понимании роли инноваций в компании и формированию «инновационных театров».
- Решения «идти или убивать» принимаются на основе мнений и домыслов, а не фактов, или на основе политических или личных интересов экспертов. Поскольку инновационные проекты связаны с высокой неопределенностью, то не всегда можно оценить их потенциал по классическим критериям оценка инвестиционной привлекательности, что снижает объективность оценки.
- Слишком много бюрократии в процессе от идеи до запуска: избыток результатов, которые команда должна показать по итогам завершения этапа, что требует выполнения большого объема работы, не добавляющей ценности самому проекту.
Тем не менее Stage-gate подход позволяет структировать инновационный процесс внутри компании и при правильной настройке правил его реализации сохранять достаточную свободу для самих инноваторов.
Таким образом, мы рассмотрели, как можно построить систему работы с инновациями, чтобы достигать поставленные в стратегии цели.
https://info.boardofinnovation.com/hubfs/Innovation%20audit%20questionnaire.pdf),↩︎
Ист.: The DIY guide for INNOVATION TRANSFORMATION, https://www.boardofinnovation.com/↩︎
Dan Toma, Esther Gons « Innovation Accounting 101: Measuring Innovation Progress And Reporting on Innovation Investment» / The Innovator’s Handbook. The Best & Latest in Corporate Innovation. 2023.↩︎
Cooper R. G. Perspective: The stage‐gate idea‐to‐launch process—update, what's new, and nexgen systems //Journal of product innovation management. – 2008. – Т. 25. – №. 3. – С. 213-232.↩︎
The Innovators Handbook 2023↩︎