После формирования всех элементов инновационной стратегии начинается разработка операционной модели для ее реализации и построение системы работы с инновациями в компании.
Построение любой операционной системы по работе с инновациями согласуется с принятой в компании моделью инновационного процесса и чаще всего это набор из 3 блоков: разработка идей – тестирование – масштабирование. Однако процесс потсроения самой системы может идти и большим числом шагов.
Например, [акселератор ФРИИ][https://accelerator.iidf.ru/] предлагает следующий фреймворк по построению системной работы с инновациями в корпорациях (рисунок 5.8). Эта модель подготовлена на основе многолетней работы ФРИИ в области корпоративных инноваций вместе с ведущими корпорациями России и международными компаниями. Данный фреймворк ориентирован, прежде всего, на создание инноваций 1 и 2 горизонта, он не включает создание подрывных инноваций или продуктовый подход. С помощью фреймворка можно определить, на каком этапе находитесь, синхронизироваться с другими подразделениями и отметить актуальные для вас задачи – что уже выполнено, что предстоит решить, что имеет смысл доработать или обновить. Каждый этап, его описание и задачи, прокомментированы на самом рисунке.
Рисунок 5.8. Фреймворк ФРИИ: 7 этапов выстраивания системной работы с инновациями в корпорации.
Ист: ФРИИ. Открыть в хорошем разрешении можно по ссылке.
Рассмотрим еще один подход к осуществлению инновационной трансформации (рисунок 5.9). В этом подходе процесс начинается с подробного анализа текущей ситуации, с учетом культуры, существующих возможностей и сильных сторон существующей организационной структуры. Проведение такого инновационного аудита можно проводить по шаблону, чтобы оценить как текущие возможности, так и соотнести текущее и желаемое состояние компании в части работы с инновациями. Для этого можно ответить на вопросы1:
- Понять текущую культуру и личностные профили
- Существует ли подход к новым инициативам «снизу вверх» или «сверху вниз»?
- Поощряется ли предпринимательство?
- Насколько клиентоориентирован персонал?
- В какой степени ваше руководство осведомлено о новых тенденциях среди клиентов и будущих сценариях?
- Какие профили личности (например, MBTI) работают в организации и в каких отделах?
- Понимать методы текущих проектов
- Какие отделы (маркетинг, исследования и разработки, инновационный центр и т. д.) продвигают наиболее инновационные услуги и продукты?
- Существует ли центральный отдел инноваций?
- Отбираются ли инновационные команды внутри подразделений или между ними?
- Как финансируются новые проекты?
- Понять текущие возможности
- Какие инициативы оказались наиболее эффективными? Какие команды показывают лучшие результаты?
Рисунок 5.9. Процесс инновационной трансформации
Ист: переведено автором по отчету2
После проведения диагностики нужно разработать стратегию изменений и сценарий трансформации – декларацию о намерениях, в которой вы определите цели, которых хотите достичь посредством трансформации, и методы, которые планируете использовать.
Второй этап трансформации – пилотирование, когда на примере 1-2 проектов тестируется будущая программа и ее элементы. В компаниях с низким уровнем инновационной зрелости на этом этапе привлекают внешних экспертов и тренеров. С выбранными проектными командами проводится обучение предпринимательским компетенциям в части создания инновационных продуктов. Начните с ними реализацию проектов в контролируемой среде.
Третий этап – адаптация, когда по итогам обратной связи после пилотирования вы дорабатываете свой проект, уточняете набор инструментов, формируете центр контроля реализации программы или, например, центр передового опыта — это группа в организации, которая координирует инновационные инициативы, чтобы гарантировать, что инновации структурно встроены в организацию.
По итогам третьего этапа программа должна быть готова к масштабированию и вовлечению всех замотивированных сотрудников компании в создание инноваций. Сама программа реализуется так же, как и инновационный проект, итерационно, с циклами обратной связи.
Интересный подход к работе с проектами в рамках инновационного процесса принят в компании Solvay – платформы роста, которые представляют собой комбинацию гибкой методологии и поэтапного внедрения (инвестирования)3. Менеджеры инновационного направления анализируют и сводят воедино стратегию роста компании, рыночные и технологические тенденции, и на этой основе определяют пул проектов, объединенных общими темами или технологиями. Каждая такая группа проектов определяется как платформа роста.
Одно из главных преимуществ таких платформ роста заключается в том, что даже провалившийся или закрытый проект имеет остаточную ценность: знания, которые вы можете извлечь из него. Знания, которые вы получаете от неудачных проектов, увеличивают вероятность
успеха других проектов в той же области, потому что когда вы извлекаете уроки из неудавшихся проектов и придаете им ценность, у вас формируется новое восприятие неудачи: закрытые проекты равносильны высвобождению ресурсов для работы над лучшими возможностями. Это может показаться простым, но это в корне меняет мышление команд. Это помогает людям избавиться от страха загубить проекты. Они знают, что если проект, над которым они работают, провалится, им будет над чем поработать еще на той же платформе.
Таким образом, мы рассмотрели, как можно построить систему работы с инновациями, чтобы достигать поставленные в стратегии цели.
https://info.boardofinnovation.com/hubfs/Innovation%20audit%20questionnaire.pdf),↩︎
Ист.: The DIY guide for INNOVATION TRANSFORMATION, https://www.boardofinnovation.com/↩︎
The Innovators Handbook 2023↩︎