Содержание понятия «внутреннее предпринимательство» раскрывается довольно интуитивно через понимание того, кто такой предприниматель, и тот факт, что он не независимый, а действует внутри компании, где работает.
Внутренний предприниматель (интрапренёр, intrapreneur) – человек внутри компании, который берет на себя ответственность за разработку инноваций, создание идеи и ее доведение до готового продукта, а также принимает связанные с этим риски. В научной литературе это понятие раскрывается через цели и характеристики такого сотрудника (рисунок 6.1.).
Рисунок 6.1. Трактовка понятия «внутреннее предпринимательство» в мировой практике1
Чем отличается внутреннее предпринимательство от самостоятельного создания и ведения бизнеса? В целом, такие сотрудники компаний обладают теми же качествами, что и обычные предприниматели – замотивированы на создание своего проекта, генерируют идеи, ищут ресурсы и воплощают их, однако есть дополнительные плюсы от начала своего дела в рамках корпорации:
- Ниже риски, в том числе финансовые, потому что интрапренер не теряет свою зарплату, даже если его проект не станет успешным, а также есть возможность получить небольшой бюджет на тестирование идеи, которая соответствует интересам компании;
- Меньше страх неудачи, потому что интрапренер не рискует своими ресурсами, а также на этапе проработки идеи может с помощью корпоративных программ развить свои предпринимательские компетенции и получить поддержку от экспертов и трекеров (если такие есть в компании);
- Дополнительный доход, если проект успешен, то компания может предложить финансовые бонусы, фиксированные или привязанные к экономическому эффекту, полученному от внедрения инновации в производство.
Недостатки также есть, и они связаны в основном с двумя факторами:
- отсутствие полной самостоятельности – работодатель может вмешиваться в проект, директивно назначать команду, требовать развития продукта не так, как этого хочет новатор, а так, как хочет компания;
- неразвитая система внутреннего предпринимательства в компании, которая негативно влияет на мотивацию предлагать новые решения или вовсе пресекает инициативу.
Зачем компаниям внутренние предприниматели? Основные выгоды представлены на рисунке 6.2.
Рисунок 6.2. Задачи, решаемые компанией при организации внутреннего предпринимательства. Ист.: ФРИИ, 20242
Насколько распространено внутреннее предпринимательство? В целом, меньше, чем самостоятельное, что соответствует тому факту, что работать по найму в большей степени идут те, кто не готов брать на себя риски и ответственность за открытие собственного дела (рисунок 6.3).
Рисунок 6.3. Уровень развития внутрикорпоративного предпринимательства по странам
Ист.: .: Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.20203
Внутреннее предпринимательство не зарождается в компании, если в ней нет подходящих условий, среди таких условий:
- Признание инноваций важным элементом стратегии и развития компании
- Поддержка этой идей руководством
- Наличие бизнес-заказчиков – подразделений, которые имеют запрос на улучшение каких-либо процессов и готовы вовлекаться в разработку решения как пользователь, включая готовность тестировать решения в своей деятельности;
- У сотрудников есть время на работу над своими проектами;
- Есть финансовая и организационная возможность поддержать проект на этапе его разработки;
- Наличие вариантов дальнейшего развития проекта: инвестирование, премирование, создание отдельной компании, выделение нового направления в бизнесе и др.
Когда есть условия, то могут возникать отдельные инновационные предложения, а если компания хочет наладить системную работу и получать идеи чаще и более проработанными, то нужно выстраивать систему внутреннего предпринимательства.
Для построения такой системы, прежде всего, нужно определиться с целями, зачем мы хотим стимулировать генерацию инновационных идей: развитие сотрудников, перестроение бизнес-процессов компании на другую модель работы с новыми продуктами, поиск эффективных решений по повышению эффективности операционных процессов, поиск прорывных идей в своей отрасли и т. д. От понимания целей зависит то, какие инструменты будут создаваться для реализации проекта.
В общем виде построение системы внутреннего предпринимательства строится по тем же правилам и этапам, что и построение системы по работе с инновациями в компании. Поддержка внутреннего предпринимательства осуществляется по этапам инновационного процесса: генерация и разработка идей, создание прототипа и MVP (минимально жизнеспособного продукта), масштабирование в масштабе всей компании или с выходом на внешние рынки в зависимости от содержания самой идеи.
Стандартная программа внутреннего предпринимательства состоит из набора взаимосвязанных инструментов и мероприятий по организации системной работы с идеями. Она действует в компании постоянно, что позволяет массово вовлечь сотрудников. Согласно исследованию Агентства инноваций г.Москвы (2020)4 на практике распространены следующие элементы программы внутреннего предпринимательства в зависимости от этапа инновационного процесса (рисунок 6.4).
Рисунок 6.4. Уровень развития внутрикорпоративного предпринимательства по странам. Ист.:5
Stage-Gate подход и «Банк идей»в «НЛМК»:
Группа НЛМК6 — международная сталелитейная компания, лидер российского рынка. В 2019 году в «НЛМК» был создан R&D-центр, а в 2021-22 годы в его работу был внедрен принцип Stage-Gate для разработки и коммерциализации новых продуктов и технологий. Этот принцип заключается в поэтапной оценке идеи и принятия решения о переходе проекта на следующий этап.
Ключевые этапы7:
Stage 1 — Scope: предварительная проработка идеи.
Stage 2 — Business: формирование бизнес-кейса, прототипирование.
Stage 3 — Development: разработка технологии.
Stage 4 — Validation: подтверждение технологии на производстве и у клиента.
Stage 5 — Launch: серийное производство.
Для внедрения в компании выбрали около 10 пилотных исследовательских проектов в области «высокопрочная сталь и покрытия» с относительно не длинным циклом разработки и невысокой степенью неопределенности. Для каждого проекта создали кросс-функциональную рабочую группу примерно из 5 человек. Обучили их, дали предварительные шаблоны работы, выявили лидеров проектов и поставили задачи. При этом официальных регламентов не было и сам запуск системы был пилотом.
В таком формате команды проработали около полугода. Все это время шел сбор обратной связи от подразделений и согласование подходов с ними. «Мы уточнили объем решаемых задач и целевой результат на каждом этапе, подстроили это под возможности и правила других подразделений, с которыми мы соприкасаемся в процессе разработки и коммерциализации, доработали шаблоны. По сути, пришли от первоначального идеального видения к реальному процессу», рассказывает Андрей Тихонов, руководитель направления дирекции по стратегическим инновациям.
Пилотный этап позволил решить две задачи. Во-первых, подразделения познакомились с процессом и внесли свой вклад в его настройку. Во-вторых, у команд появился реальный опыт реализации проектов по новой модели.
После этапа тестирования в НЛМК приняли регламент по процессу разработки и коммерциализации новых продуктов и технологий, выпустили полноценный тренинг для сотрудников и создали команду, которая сопровождает процесс. В реализацию этого проекта вовлекли всю компанию в той части, где отдельные подразделения должны быть задействованы:
- на старте проекта решение о запуске принимают представители R&D при участии подразделения продаж
- при переходе ко второй стадии подключаются производство, инвестиции и снабжение
- по мере развития проекта роль продаж и производства растет, а поскольку они уже валидировали проект на первых стадиях и хорошо знакомы с ним, работа идет быстрее.
Текущие результаты (2023 год):
- формирование качественного портфеля новых продуктов;
- в портфеле компании около 100 проектов, находящихся на разных стадиях;
- среднее время прохождения всех гейтов в зависимости от проекта – от 2 до 3 лет.
Помимо указанных на схеме инструментов, которые мы разберем ниже (хакатоны, конкурсы, инкубаторы и акселераторы – [см. п.6.3][/Economics-of-innovation/sect02/chap06/6.3/]), следует остановится на одном инструменте, который является одним из базовых и может внедряться любыми компаниями, независимо от уровня их инновационной зрелости (степень, в которой компания осмысленно и системно подходит к управлению инновациями). Этот инструмент назван Fast Track – «быстрый путь» согласования условий реализации проекта за счет упрощения процедур взаимодействия с разными подразделениями (рисунок 6.5). Fast Track направлен на снижение одного из основных барьеров реализации внутрикорпоративных проектов – недостаточной гибкости организационной структуры, забюрократизированности и чрезмерной формализации бизнес-процессов.
Рисунок 6.5. Ключевые составляющие Fast Track. Ист.:8
Данный инструмент также используется компаниями, привлекающими к взаимодействию стартапы, поскольку 58% стартапов отмечают сложности, связанные с прохождением внутренних процессов и процедур. Снятие барьеров реализации инновационных проектов – первый шаг к построению эффективной системы по сбору и реализации идей сотрудников.
В системе внутреннего предпринимательства важно «не бросать» проекты после сбора и оценки идей, проведения конкурса и его завершения. Если после признания идеи качественной и достойной проработки команде проекта не обеспечиваются условия для ее реализации и тестирования на практике, то это приведет к снижению мотивации сотрудников в будущем предлагать свои идеи и тратить свои силы и время на их разработку. Также это может привести и к уходу квалифицированных сотрудников, готовых к развитию и реализации своего предпринимательского потенциала.
В случае же успешной реализации идеи внутреннего предпринимателя возникает задача организационного встраивания его проекта в существующую структуру компании и вне ее. Рассматриваются 2 основных варианта:
- Построение бизнеса внутри компании.
Преимущества: большая степень владения бизнесом и контроля над ним. Сам стартап имеет более широкий доступ к накопленному инновационному потенциалу компании, может лучше интегрироваться с основным бизнесом.
- Построение бизнеса вне компании.
Преимущества: гораздо большая скорость, автономия и свобода действий в процессе развития бизнеса, больше возможностей для внешнего финансирования, больший доступ к новым талантам.
Вне компании бизнес внутреннего предпринимателя может принять одну из двух форм:
- Спин-офф – дочерняя компания, выделенная с целью вывода продукта на рынок, не относящийся к основному для материнской компании. Если за рубежом спин-оффы являются частой практикой, то в России этот формат пока менее распространен.
- Спин-аут – дочерняя компания, которая сохраняет тесные связи с материнской компанией (финансовый контроль, административное обслуживание, поддержка в области руководства, консультативная деятельность) и чаще всего материнская компания выступает основным покупателем услуг этого стартапа.
Обозначим критерии, на которые смотрят компании принимая решение об организационной форме внутрикорпоративного стартапа:
- Неопределенность – уровень ясности в отношении того, как стартап внесет вклад в основной бизнес компании, будь то финансовый, трансформационный или иной. У каждой компании есть порог для определения степени неопределенности, которую она готова принять. Когда неопределенность превышает порог, компания может колебаться в решении, стоит ли вкладывать деньги и ресурсы в этот проект, а то и вовсе отказаться от него;
- Релевантность (стратегическая связанность) – соответствие бизнеса текущей корпоративной стратегии компании
- Конфликтный потенциал – уровень предсказуемого конфликта с основным бизнесом компании;
- Риски, которые компания может принять на себя в рамках делового проекта, в основном регуляторные или политические;
- Доступ к ресурсам, компетенциям и возможностям (операционная связанность).
На схеме (рисунок 6.6.) представлены варианты интеграции в зависмости от операционной и стратегической связанности проекта с основным бизнесом компании.
Рисунок 6.5. Возможные организационные модели внутреннего стартапа. Ист: 9
Таким образом, внутреннее предпринимательство – это значительный источник инноваций для компании, который требует выстраивания системы поддержки для повышения эффективности его использования.
Пример успешной реализации системы работы с внутренними предпринимателями в компании «Северсталь» представлен ниже (Рисунок 6.7). Только в рамках программы «Фабрика идей», которая реализуется с 2012 года компанией получены следующие результаты10:
- 35 тысяч идей подается сотрудниками компании ежегодно;
- 20 тысяч уникальных авторов ежегодно участвуют в программе;
- 11,2 млрд рублей экономический эффект от реализованных идей в 2022 году;
- 31,1 млн рублей получили участники «Фабрики идей» в 2021 году.
Рисунок 6.6. Опыт реализации программы внутреннего предпринимательства в «Северстали» 11
Другой пример – создание «Банка идей» в НЛМК. «Банк идей» — инструмент производственной системы для подачи предложений по улучшению производства, повышению эффективности технологических и бизнес-процессов. В 2022 году сервис собрал более 33 тысяч инициатив от сотрудников Группы НЛМК. Каждую рассматривает и дает заключение по эффективности и новизне технический совет, после чего лучшие реализуют на производстве, а авторы получают вознаграждения. В среднем подача инициативы занимает не более десяти минут, а доступ к инструменту есть у всех сотрудников: на корпоративном портале и в мобильном приложении «Мой НЛМК»12.
Neessen, P.C., Caniëls, M.C., Vos, B. et al. The intrapreneurial employee: toward an integrated model of intrapreneurship and research agenda, 2019 (https://doi.org/10.1007/s11365-018-0552-1). В переводе: Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.2020↩︎
ФРИИ, 2024↩︎
Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.2020↩︎
Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.2020↩︎
Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.2020↩︎
Кейс описан по материалам: https://trends.rbc.ru/trends/industry/cmrm/651bd7229a79473db58a0a63?from=copy↩︎
https://trends.rbc.ru/trends/industry/cmrm/651bd7229a79473db58a0a63?from=copy↩︎
Исследование внедрения инструментов открытых инноваций в корпорациях. ФРИИ. Октябрь 2020 г.↩︎
Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.2020↩︎
Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.2020↩︎
Ист.: группа НЛМК в ВК: https://vk.com/nlmk_ru, примеры проекта: https://vk.com/nlmk_ru?w=wall-19033391_14841↩︎