5.1.1. «Инновационные театры» и отсутствие инновационных стратегий в корпорациях
Корпоративные инновации сложны, потому что представляют собой неизвестность и неопределенность, что не соответствует традиционным методам управления, ориентированным на снижение неопределенности. Неопределенность результата приводит к постановке нереалистичных целей, применению неподходящих механизмов финансирования и управления новыми проектами. Если компания осознает этот разрыв между «ожиданиями и реальностью», то она может перенастроить свою работу на внедрение принципов управления инновационным развитием, основанным на определении типов инноваций и применении разных методов управления ими. Однако такое осознание приходит не всегда, что порождает явление «инновационных театров».
«Инновационный театр» – ситуация, когда компания бессистемно применяет отдельные инструменты работы с инновациями, декларирует важность инноваций, даже достигает каких-то показателей по инновационной активности (количество проведенных мероприятий по сбору идей, количество обученных сотрудников и др.), но не приходит к основной цели – выведению на рынок и масштабированию инноваций. Также это ситуация, когда компания хочет создать имидж своей инновационной культуры и приверженности, но не преследует задачи получения конкретных результатов создания инноваций.
Данный термин ввел Стив Бланк, который также определил несколько типов таких «театров»1:
- Одним из первых шагов для компаний, где ранее не велась системная работа с инновациями, часто является найм консультантов по менеджменту, которые реорганизуют компанию (часто из функциональной организации в организацию с матричной структурой). Такая реорганизация «заставляет всех быть занятыми в течение года, возможно, позволяет по-новому сосредоточиться на новых регионах или целях, но, в итоге, является неадекватным ответом на потребность в быстрых инновациях для продукта» – это пример организационного театра.
- Также из инструментов работы с инновациями самым простым и доступным является проведение мероприятий (хакатоны, курсы дизайн-мышления, семинары по инновациям и др.). Эти мероприятия способны привести к положительному эффекту, в частности для формирование новой корпоративной культуры, однако без конкретных целей и дальнейшей работы с получившимися проектами это не приведет к реальным результатам, а значит, может перерасти в театр инноваций.
- Компании осознают, что многие процессы и показатели, которые они внедряют для оптимизации деятельности компании (закупки, персонал, безопасность, юридические вопросы и т. д.), являются препятствиями для тестирования и внедрения инноваций. Снижение бюрократических барьеров, несмотря на все положительные ожидания, без привязки к общей инновационной стратегии и другим инструментам, окажется реформой ради реформы или театром процессов.
Если для корпораций эти «театры» приносят неэффективное расходование средств, отсутствие реальных результатов и разочарование в инновациях, то для стартапов, которые решатся начать сотрудничество с такой корпорацией, – это будет губительно2.
Также приведем цитату консультанта по стратегии и профессор Гарварда Гэри Пизано3:
«Без стратегии новаторства компании лишь хаотично копируют передовые методы конкурентов: пробуют, например, разделять отдел НИОКР на автономные децентрализованные группы, поощрять предпринимательские инициативы самого разного рода, создавать корпоративные венчурные подразделения, заключать партнерства с другими организациями, осваивать принципы открытых инноваций и краудсорсинга, сотрудничать с потребителями, развивать быстрое прототипирование и т. д.
В самих методах ничего плохого нет. Другое дело, что способность организации к новаторству зависит от ее системы создания инноваций, то есть комплекса последовательных, взаимосвязанных процессов и структур. Выстраивать стратегию новаторства нужно так же, как и любую другую: прежде всего надо четко сформулировать цели, достигнув которые, компания обретет устойчивое конкурентное преимущество. Утверждения общего характера – «инновации нужны, чтобы расти», «благодаря инновациям мы выпускаем нужную клиентам продукцию», «инновации позволяют нам идти впереди конкурентов» – не годятся. Это не стратегии. Тут нет ни слова о том, инновации какого рода важны для организации, а какие – нет».
В этом высказывании описан подход многих компаний, которые только начинают работу с инновациями и совершают типичные ошибки. Для их минимизации нужно использовать системный подход, начиная с определения целей, в зависимости от которых подбираются методы управления и инновационные инструменты и т. д. Инновации должны как формально, так и на практике стать частью процесса стратегического планирования.
5.1.2. Дилемма инноватора
В [1 главе][/Economics-of-innovation/sect01/chap01/1.2/1.2.6/] мы познакомились с такими двумя видами инноваций, как поддерживающие и подрывные. Именно это разделение лежит в основе исследования причин отставания и даже краха крупных компаний от небольших конкурентов с инновационным продуктом.
Вспомните определения этих инноваций, раскрыть ответ
Поддерживающие инновации – улучшения качества и функционала существующих продуктов в пределах характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Поддерживающие инновации по степени новизны можно разделить на:
- радикальные (прорывные) – значительные изменения, которые приводят к развитию следующего технологического поколения продуктов;
- постепенные (инкрементальные или рутинные) – относятся к систематической эволюции продукта или услуги, менее прибыльны, но связаны с меньшими рисками и ими легче управлять, чем радикальными.
Подрывные инновации – более простые и дешевые продукты и услуги, которые выглядят не очень привлекательно по сравнению с существующими решениями, но по мере развития приводят к разрушению позиций текущих компаний-лидеров, вытесняя их продукт с рынка.
Согласно исследованию профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона М.Кристенсена, крупные компании испытывают большие трудности в работе с инновациями, чем стартапы, что определяется не только менеджментом, но и теми условиями, в которых они функционируют. Например, Nokia в 2000-х годах была самым крупным производителем мобильных телефонов, занимая около 50% глобального рынка, но не смогла вовремя перестроиться на разработку смартфонов с учетом запросов рынка. В итоге ее доля на рынке мобильных устройств сократилась до 3% и в 2013 Microsoft выкупил ее мобильное подразделение4.
Другой классический пример падения компании из-за появления подрывной инновации – создание цифровой фотографии и разрушение бизнеса компании «Kodak», основную выручку которой составляла продажа фотопленок. В одном из исследовательских департаментов компании инженер-электрик Стивен Дж. Сассон разработал первый прототип цифрового фотоаппарата (рисунок 5.1), но вместо исследования этой технологии руководство решило ее проигнорировать, что в последствии стоило ей банкротства.
Рисунок 5.1. Изобретатель первой цифровой камеры.
Ист: сайт Kodak5
Ситуация, когда компания-лидер не признает новую технологию, которая противоречит ее действующей бизнес-модели и не ориентирована на текущие потребности клиентов, приводит к возникновению «дилеммы инноватора»: компании, успешно развивающие поддерживающие инновации, не могут управлять подрывными технологиями и теряют свои позиции на рынке. Вызовом для руководителя является необходимость перестраивать систему управления инновациями так, чтобы не упустить момент появления подрывной инновации, но и не пренебрегать нуждами текущих пользователей, которые приносят основную прибыль.
К.Кристенсен провел исследование таких историй (как крупнейшие металлургические комбинаты с полным технологическим циклом отступили перед сталелитейными мини-заводами, как дискаунтеры переманили покупателей у традиционных универмагов с полным спектром обслуживания и т. д.), выявил их причины и сформулировал концепцию, которая объясняет, как увидеть изменения, которые могут «подорвать» бизнес успешной компании и что делать, чтобы этого избежать.
В основной массе инновации в крупных успешных компаниях сфокусированы на улучшении существующих товаров и услуг для самых выгодных потребителей. Это обеспечивает им конкурентные преимущества перед аналогами и отвечает запросам целевой аудитории. Практика менеджмента в таких компаниях способствует тому, чтобы они:
- прислушивались к потребителям;
- активно инвестировали в технологии, которые удовлетворяют запросы основных клиентов;
- стремились к более высокой прибыльности и обеспечивали рост выручки и стоимости компании;
- ориентировались на более крупные, а не на мелкие рынки.
Все это способствует тому, что крупные компании преуспевают в совершенствовании старых продуктов. Однако даже самые радикальные и сложные поддерживающие инновации, которые обеспечивают большую часть технологического прогресса в каждой отрасли, редко становятся причиной падения ведущих компаний.
Стремление постоянно улучшать функциональные характеристики продукта приводит к тому, что скорость этих усовершенствований превышает способность потребителей воспринимать новинки. В итоге, производя лучшие продукты, чтобы вытеснить с рынка конкурентов и добиться более высокой нормы прибыли, производители часто опережают нужды рынка: они дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. Иными словами, продукция этих компаний становится слишком сложной, слишком дорогой и сложной для восприятия их широкой потребительской аудиторией.
Таким образом, компании открывают путь подрывным инновациям, которые создают решение для потребителей, ранее не имевших доступа к продукту или услуге в силу слишком высокой цены или сложности пользования ими. Характеристиками подрывных бизнесов, по крайней мере на первых этапах их существования, являются:
- более низкая валовая прибыль;
- более узкие целевые рыночные сегменты;
- более простые и дешевые продукты и услуги, которые выглядят не столько привлекательно по сравнению с существующими решениями (в рамках традиционных оценочных метрик).
В силу своей изначальной непривлекательности, в данные рыночные сегменты не заходят существующие на рынке фирмы, освобождая место новым, потенциально способным подорвать их бизнес конкурентам. Подрывные инновации изменяют соотношение ценностей на рынках, при котором старые продукты становятся невостребованными, потому что характеристики, на основе которых раньше происходила конкуренция, становятся неважными.
Почему же крупные компании не инвестируют в подрывные технологии? Это просто является для них менее выгодной стратегией: более узкий сегмент, меньшая норма прибыли, основной доле текущих клиентов эти инновации неинтересны на первых порах. Иногда руководство компании даже не может оценить потенциал подрыва рынка технологией, которая создана в самой компании (как в случае с цифровой камерой и Кодак). Подрывные инновации – это высокая степень неопределенности, которую нельзя распространять на определенный, предсказуемый и приносящий доход основной бизнес.
К. Кристенсен выделил 5 причин, по которым крупные компании не могут сосредотачивать свое внимание на подрывных технологиях и назвал их принципами подрывных инноваций6.
Принцип 1. Компании зависят от потребителей и инвесторов, предоставляющих им ресурсы
Компании должны учитывать требования своих стейкхолдеров: производить товары и услуги под запросы основных клиентов, обеспечивать рост компании для акционеров, показывать быстрые результаты. Самые успешные компании выработали систему отсечения идей, не нужных их потребителям, что позволяет оптимизировать процесс доработки существующих продуктов (и новых продуктов, но в той же линейке или на близкой технологии). Однако это ограничивает возможность финансирования инновационных разработок, которые имеют долгий срок окупаемости и высокие риски провала. Получается, что решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами самих компаний.
Принцип 2. Небольшие рынки не могут удовлетворить потребности крупных компаний в росте
Чтобы поддерживать цену акций и создавать своим сотрудникам возможность делать карьеру, успешным компаниям нужно все время расти. Увеличивать темпы роста не обязательно, но поддерживать их необходимо. А по мере увеличения компании ей необходимо все больше новых доходов просто для поддержания тех же самых темпов роста (для роста в 5% при стоимости компании в 20 млн нужно дополнительно 1 млн, а при цене в 500 млн уже 25 млн). Для обеспечения таких темпов недостаточно пусть и потенциальных, но маленьких рынков, нужны только крупные рынки.
Принцип 3. Несуществующие рынки невозможно анализировать
Отличительный признак хорошего менеджмента – качественная аналитика рынка, на основе которой можно строить бизнес-планы, однако в отношении подрывных технологий таких данных просто нет, как пока и самих рынков.
Принцип 4. Технологии не всегда совпадают с потребностями рынка
Как было упомянуто выше, в стремлении превзойти конкурентов по важным для потребителей характеристикам компании дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. А когда перед потребителями находятся товары с сопоставимыми техническими характеристиками, превышающими их запросы, выбор основывается уже на других критериях (цена, надежность, новые функции и др.).
Принцип 5. Возможности организации становятся помехой на ее пути
Корпоративная культура более инертна в крупных компаниях, что не позволяет им быстро перестроить свое управление инновациями даже в ответ на произошедший «подрыв» со стороны другой технологии.
Чтобы нагляднее продемонстрировать природу этого процесса, Кристенсен составил своеобразную «схему неудачи» ведущих компаний (рисунок 5.2). На основе опроса ключевых менеджеров 80 ведущих компаний ученый выделил шесть шагов в принятии решений о разработке и внедрении подрывных технологий в успешных компаниях. Эти шаги исчерпывающе объясняют, почему компании отказываются от «подрывных» инноваций.
Рисунок 5.2. Схема неудачи успешных компаний в работе с подрывными инновациями.
Ист.: составлено авторами по книге К.Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании»
В результате можно прийти к контринтуитивному выводу, что принцип «будьте ближе к потребителям» не применим в отношении подрывных технологий, потому что потребители будут склонять производителей к поддерживающим инновациям.
В качестве решения дилеммы инноватора К.Кристенсен предлагает не планировать успехи, быть готовыми к неудачам в разработке подрывных технологий, а главное, придерживаться принципа «новые технологии – новые игроки». Это означает, что нужно разделить сферы ответственности за разработку разных технологий: внутри зрелой корпорации следует стимулировать поддерживающие инновации, чтобы компания не потеряла свое конкурентное преимущество и основной источник дохода, а для исследования более рискованных подрывных технологий создавать отдельные, самостоятельные бизнес-единицы или компании. Например, по этому пути в свое время пошла компания Hewlett-Packard, создав независимое дочернее предприятие, которое сосредоточило все силы на разработке «подрывной» инновации лазерных принтеров вместо господствовавшей тогда струйной технологии.
О необходимости организационно отделить новый более рискованный бизнес от «обычного» предупреждал еще раньше Питер Друкер7: «Поиски инноваций должны быть организованы отдельно, вне текущей управленческой деятельности. Инновационные организации понимают, что нельзя одновременно создавать новое и заботиться о том, что уже есть».
Why Companies Do “Innovation Theater” Instead of Actual Innovation. Steve Blank. October 07, 2019. https://hbr.org/2019/10/why-companies-do-innovation-theater-instead-of-actual-innovation↩︎
см. книгу Soren Nielsen «Death by Innovation Theater: 10 Corporate Innovation Lessons Learned by a Startup»↩︎
Цитируется по «УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ в российских компаниях» / РВК, 2016↩︎
Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании↩︎
Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. - 240 с.↩︎
Друкер П. «Управление: задачи, обязанности, практика». 1973, Цит. По:↩︎