4.4. Бизнес-моделирование инновационного проекта

4.4.1. Основы бизнес-моделирования

Суть инноваций связана с коммерциализацией продукта, его выведением на рынок, однако инновационный процесс не ограничивается первыми продажами и связан с дальнейшим распространением инновации. Это можно обеспечить только при условии, что инновационный продукт востребован потребителями (приносит им ценность) и за него готовы платить – а это уже основы для построения бизнес-модели компании. Если в стартапе будет отличная идея и качественный продукт, но не будет отлаженного механизма того, как эта инновация будет приносить прибыль, то такой стартап с большей вероятностью не станет успешным.

Что же такое бизнес-модель? В таблице 4.2 представлены наиболее распространенные определения этого термина.

Таблица 4.2. Выборочные определения бизнес-модели

Автор, год	Определение
Magretta, 2002	Бизнес-модели – это «истории, которые объясняют логику работы корпораций. Хорошая бизнес-модель отвечает на извечные вопросы Питера Друкера: Кто является потребителем? Какова потребительская ценность? Она также отвечает на вопросы, которые должен задавать каждый управляющий: Как мы делаем деньги в этом бизнесе? Какова лежащая в основе экономическая логика, которая объясняет, как мы доставляем ценность потребителям по определенной цене?»
Johnson, Christensen, Kagermann, 2008	Бизнес-модель «состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые совместно создают и доставляют ценность». Элементы – предложенная потребителям ценность, формула получения прибыли, ключевые ресурсы, ключевые процессы.
Teece, 2010	«Бизнес-модель четко определяет логику, данные и другие свидетельства, которые поддерживают ценностное предложение для потребителя, а также жизнеспособную структуру доходов и затрат для создания компаниями этой ценности»
Остервальдер, Пинье, 2010	Бизнес-модель – это «концептуальный инструмент, который включает в себя набор элементов и их взаимосвязей и позволяет отразить логику того, каким образом компания зарабатывает деньги»

Если обобщить эти определения, то можно сказать, что бизнес-модель – это схема бизнес-процессов компании по созданию и представлению ценности клиенту со структурой доходов и затрат. Цель бизнес-модели – создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании.

Бизнес-модели – связующее звено между новыми технологиями и коммерческим успехом продукта, в котором они воплощены. Бизнес-модель показывает, как предприниматель может принести выгоду потребителям (кто клиенты и что мы им продаем), как это сделать (процессы создания продукта), как получить прибыль (доходы и затраты).

Рассмотрим 3 шаблона бизнес-модели, которые применимы как для моделирования начинающих бизнесов, так и для действующих компаний:

• Модель Джонсона-Кристенсена-Кагерманн;
• Модель (канва) А.Остервальдера и И.Пенье;
• Модель Lean Canvas Эш Маурья.

Модель М.Джонсона, К.Кристенсена, Х.Кагерманн

Модель, предложенная Марком Джонсоном, Клеем Кристенсеном и Хеннинг Кагерманн (2008), является наиболее простой и последовательной, содержащей все ключевые элементы, на которые должен обратить внимание предприниматель при планировании своего бизнеса (рисунок 4.6):

1. предложенная потребителям ценность (customer value preposition);
2. формула прибыли (profit formula);
3. ключевые ресурсы (key resources);
4. ключевые процессы (key processes).

Рисунок 4.6. Модель М.Джонсона, К.Кристенсена, Х.Кагерманн

Рассмотрим подробнее каждый элемент модели.

Предложенная потребителям ценность – то, что представлено в виде продукта, материального или нематериального, осознается и признается потребителями так, что они готовы платить за нее. Понимание ценности определяется тем, что нужно потребителю, а значит формирует те параметры, по которым осуществляет конкуренция за его бюджет.

Пример: при продаже робота-пылесоса компания продает, прежде всего, ценность чистого пола при минимальных усилиях. Подробнее содержание понятия ценности, проблем потребителя и типы конкурентов мы рассмотрим [в главе 9][/Economics-of-innovation/sect03/chap09/].

Успешная компания – это та, что нашла путь создания желаемой ценности для потребителей. Чем более важной для потребителя является ценность (важно получить решение проблемы), чем ниже качество текущего предложения для ее удовлетворения, и чем лучше предложение, которое вы готовы предоставить потребителям, относительно существующих альтернатив (и, конечно, чем ниже цена предложения), тем выше предложенная вами потребителям ценность.

Формула прибыли определяет, каким образом компания создает ценность для себя, предоставляя ее потребителю. Она состоит из следующих элементов:

• модель получения дохода: цена * количество;
• структура затрат: прямые и косвенные затраты, экономия на масштабе. Структура затрат напрямую зависит от ключевых ресурсов, необходимых для бизнес-модели;
• модель предельной прибыли: зная ожидаемые объемы и структуру затрат, можно определить прибыль от каждой дополнительной единицы для получения желаемой общей прибыли, а также можно рассчитать показатели безубыточности проекта;
• скорость обращения ресурсов: с какой скоростью необходимо использовать имеющиеся активы, чтобы поддерживать ожидаемые объемы и достичь ожидаемую прибыль.

Наиболее удобный способ проведения расчетов – это изначально определить цену, по которой потребители готовы приобретать товар с учетом его ценности, затем рассчитать издержки, предельную прибыль, далее определить масштаб производства и скорость обращения ресурсов, необходимые для достижения желаемой прибыли.

В данном случае можно рассчитать точку безубыточности производства, которая показывает, сколько единиц товара нужно продать, что не получить убыток, т. е. «выйти в ноль».

\(Q_{\mathit{кр}} = \frac{\mathit{FC}}{p-\mathit{AVC}}\)

где \(Q_{\mathit{кр}}\) – критический объем продаж – количество товара, при котором компания получает нулевую прибыль,

FC – сумма постоянных расходов, т. е. расходов, которые не зависят от объема продаж и существуют в компании даже при отсутствии производства и продаж (например: аренда помещений, зарплата административных сотрудников, расходы на рекламу и т. п.);

р – цена единицы товара;

AVC – средние переменные издержки на единицу продукции (например, цена сырья и комплектующих в единице товара, доставка 1 товара и т. п.).

Рассмотрим пример.

Компания готовится производить и продавать умные часы с контролем режима сна и отдыха. Цена часов – 5 000 руб., при этом затраты на производство одних часов составляют: 2000 руб. – стоимость комплектующих, 500 руб. - оплата производственному рабочему за сборку одних часов. Прочие расходы компании в месяц: аренда и коммунальные платежи – 50000 руб., фонд оплаты труда – 250000 руб., расходы на рекламу – 50000 руб., прочие расходы – 15000 руб. Какова точка безубыточности?

Попробуйте решить самостоятельно по приведенной выше формуле, а затем откройте ответ

\(Q_{\mathit{кр}} = \frac{\mathit{FC}}{p-\mathit{AVC}} = \frac{\left( {50000 + 250000 + 50000 + 15000} \right)}{5000-\left( {2000 + 500} \right)} = \frac{365000}{2500} = 146\)

Получаем, что компании нужно реализовать в месяц 146 умных часов, чтобы не получать убытки.

Такие простые расчеты позволяют примерно оценить реалистичность ведения бизнеса. Потому что если вы рассчитаете, что с учетом существующих расходов для обеспечения безубыточности нужно продавать 5 000 часов, а физически вы можете произвести только 700, то нужно пересматривать структуру расходов или производственные ограничения, иначе бизнес будет убыточен и закроется, даже не реализовав потенциал инновации.

Ключевые ресурсы. Ключевыми ресурсами являются такие активы, как персонал, технологии, сырье и комплектующие, сооружения и оборудование, каналы поставок. Акцент здесь сделан именно на ключевых элементах, которые создают ценность потребителям и компании, а не на общих ресурсах, единых для различных компаний и не способствующих созданию конкурентных преимуществ бизнеса – расходы на бухгалтерию, налоги и т. п. Общие ресурсы в модели можно объединить в общую категории «прочих операционных расходов», чтобы не забывать учесть их в расчетах. Анализ ключевых ресурсов позволяет оценить уровень затрат на реализацию бизнеса.

Ключевые процессы. Успешные компании отличаются операционными и управленческими процессами, которые позволяют им доставлять ценность так, чтобы это было возможно повторить и увеличить в масштабах. К ключевым процессам относятся такие задачи, как производство, логистика, продажи, обучение, развитие, бюджетирование, услуги и др. Ключевые процессы отражают, как ресурсы используются для создания продукта и что нужно организовать внутри предприятия, чтобы обеспечить его функционирование.

Данные четыре элемента являются ключевыми блоками любой бизнес-модели. Для простоты запоминания можно рассматривать эту модель как ответа на 3 вопроса: кто-что-как:

• КТО – потребители, целевая аудитория и ее характеристики, ее проблемы и т. д.;
• ЧТО – продукт как предложенная потребителям ценность и как формула нашей прибыли;
• КАК – ключевые ресурсы и процессы того, как эта ценность будет создана и доставлена потребителям, и как компания получит свой доход.

Сила данной модели в ее одновременной простоте и учете основных элементов и связи между ними. Глобальные изменения в любом из элементов влияют на другие три, а также на всю бизнес-модель. Следующие модели являются более подробным раскрытием этих же элементов.

4.4.2. Формализация бизнес-модели: подходы А.Остервальдера и Эш Маурья

Бизнес-канва А.Остервальдера

Теперь перейдем к наиболее популярной модели, используемой для формализации бизнеса – это предложенная Алексом Остервальдером и Ивом Пинье в книге «Построение бизнес-моделей» бизнес-канва. Основная идея – сделать бизнес-модель понятной, четко структурированной, умещающейся на одном листе формата А4. Остервальдер предложил структурировать любую бизнес-модель в виде карты, состоящей из девяти блоков. Такая форма особенно удобна тем, что каждый блок можно анализировать отдельно от другого, а также смотреть, как изменения одного из компонентов влияют на все остальные.

Остервальдер определяет бизнес-модель как инструмент, необходимый для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Ниже изображена сама канва бизнес-модели, а для своего бизнеса можно скачать простой шаблон.

 

Рисунок 4.7. Канва бизнес-модели Остервальдера

На рисунке обозначена последовательность заполнения, а также цветом выделены основные группы элементов: ценностное предложение, доходная и расходная части.

Перейдем к заполнению блоков модели.

1) Первым и ключевым блоком модели Остервальдера является блок «Ценностное предложение», при заполнении которого нужно ответить на следующие вопросы:

• Какую ценность бизнес может донести до потребителя?
• Какую именно проблему (или проблемы) потребителя должен решить бизнес?
• Какие продукты и услуги предлагаются на рынке?
• Какие потребности удовлетворяет компания?

Ключевыми характеристиками данного поля являются такие особенности ценностного предложения как: новизна, качество работы, возможности кастомизации продукта под потребителя, дизайн, бренд, цена, возможность снизить издержки или риски, доступность продукта и удобство.

Важно отметить, что в этом блоке основной упор должен быть сделан не на самом продукте или услуге, а на его полезности для потребителя.

Пример. Сервисы Яндекс.Диск и Google.Диск дают потребителям возможность скачать свои файлы в любом месте, однако на самом деле упор делается на удобство, ведь компании продают не техническую возможность, а свободу перемещения без волнения за файлы.

2) Блок «Сегменты клиентов», при заполнении которого нужно ответить на следующие вопросы:

• Для кого создается ценность?
• Кто является самыми важными потребителями компании?
• На каком рынке вы работаете (В2С, В2В, В2G)?
• Кто принимает решение о покупке? Часто пользуются товаром не те, кто его покупает. Например, если вы разрабатываете новое приложение для оптимизации работы бухгалтерии крупных компаний, то решение о покупке будет принимать руководитель, но под воздействием мнений руководителей бухгалтерией и ИТ-департаментов, а пользователями будут именно бухгалтеры.

Ключевыми характеристиками данного поля являются: размер рынка (это ниша на рынке или масс-маркет), степень сегментации (насколько маленькие или большие сегменты можно выделить на рынке, чем отличается для них ценность нашего продукта), диверсификация рынка (разнообразие существующих товаров и услуг), а также четкое понимание целевой аудитории. и лиц, принимающих решение о покупке.

Характеристики целевой аудитории должны быть достаточно точными, чтобы это позволило определить, как и где предлагать им товары, как и через какие каналы с ними взаимодействовать (см. [главу 10][/Economics-of-innovation/sect03/chap10/]).

Пример. Компания Gett является одним из самых известных стартапов в индустрии такси. Однако значительную часть доходов компания получает именно от корпоративных клиентов.

3) Блок «Отношения с клиентами», при заполнении данного блока нужно ответить на следующие вопросы:

• Какого типа отношения (с точки зрения бизнес-модели) важно установить с каждым из сегментов потребителей?
• Какие отношения уже установлены между компанией и клиентами?
• Насколько отношения с клиентами влияют на весь остальной бизнес?
• Насколько затратным является поддержание текущих отношений с клиентами?

Вариантами взаимодействий с клиентами являются личная поддержка (помощь сотрудников) при использовании продукта, самообслуживание или автоматизированное обслуживание, создание сообществ клиентов, вовлечение потребителей в процесс создания ценности и др.

Важно понимать, что уровень сервиса для клиентов напрямую влияет на затраты предприятия, а значит, стоит оценить, насколько окупятся персонализированные отношения с клиентами и выбрать в какой форме они могут осуществляться.

Пример. Появление касс самообслуживания в супермаркетах, а в отдельных случаях и полностью автоматизированных магазинов связано именно с трансформацией взаимодействий с клиентами. Другой пример – вовлечение потребителей в создание товара – создание дизайна на одежде, индивидуальный выбор ингредиентов для бургеров и т. д.

4) Сильно связанным с предыдущим блоком является блок «Каналы сбыта» – способы взаимодействия компании с потребителями в точках контакта (онлайн или оффлайн, напрямую или через посредников). В данном разделе описываются конкретные технологии поддержания партнерских отношений с ключевыми клиентами компании. Задачами каналов сбыта являются: информирование о ценностных предложениях; влияние на принятие решения о покупке; непосредственно продажа, доставка и послепродажное обслуживание. При заполнении данного блока нужно ответить на следующие вопросы:

• Через какие каналы достигаются отношения с клиентами?
• Как достигаются клиенты сейчас?
• Насколько эти каналы связаны друг с другом?
• Какие из каналов работают наилучшим образом?
• Какие из каналов наименее затратные?
• Как интегрируются каналы отношений с клиентами в их бизнес?

Каналы продвижения одного и того же товара отличаются для разных рынков, потому что те, кто принимает решения о покупке товаров для своей компании, используют источники информации (экспертные обзоры, коммерческие предложения, рекламы на профессиональных форумах и выставках и т. д.), отличные от тех, которые они используют для покупки вещей себе (контекстная реклама, обзорные статьи, сайты с отзывами и т. д.), даже если это товары одной категории, например, антивирусное программное обеспечение. Ключевыми характеристиками данного поля являются:

• Осведомленность – как повышается осведомленность клиентов о товаре или услуге, где они получают информацию о товаре и компании, какие каналы рекламы наиболее эффективны для данной целевой аудитории, как сама компания представлена в социальных сетях и/или СМИ;
• Оценка – как дается возможность клиентам оценить качество товаров или услуг, есть для этого форма обратной связи или чат, или указаны контакты или проводится автоматический обзвон/рассылка писем с просьбой оценить качество товаров/услуг;
• Покупка – как конкретно клиент приобретает товар или услугу, онлайн или офлайн, сайт магазина или маркетплейс, через посредников или напрямую у производителя и т. п.;
• Доставка – как доставляется до клиентов ценность, а также как обеспечивается физическая доставка (нашим курьером или посредниками или самовывоз и т. п.);
• Послепродажное обслуживание – как строятся отношения с клиентами после осуществления продажи, как обеспечивается гарантийное обслуживание, есть ли и какая система лояльности, предлагаются ли дополнительные услуги во время эксплуатации и т. п.

Пример: Частью трансформации Сбербанка в Сбер стало изменение качества оказания банковских услуг и самих банковских отделений.

5) «Потоки доходов» – блок, завершающий «доходную» часть модели и отвечающий на вопросы:

• За что потребители действительно готовы заплатить? Может быть, в продукте есть что-то излишнее, что не нужно потребителям и позволит сократить издержки? Или есть возможность продать что-то дополнительное, что нужно отдельным клиентам?
• За что они платят в настоящее время? Краткая характеристика конкретных форм получения доходов – продажа товаров, сдача в аренду, плата за подписку на сервис, доходы от рекламы других компаний на нашей платформе и т. д. Это ключевой вопрос, ответ на который определяет, как компания монетизирует свою инновацию, т. е. как она получает доход. Варианты источников доходов для разных проектов см. в [п.4.4.3][/Economics-of-innovation/sect02/chap04/4.4/#4.4.3. Варианты монетизации инновационной идеи].
• Как конкретно они сейчас платят? Безналичная оплата, оплата на сайте или при получении и т. п.
• Как бы они предпочли платить? Возможно, текущая форма оплаты не устраивает или ограничивает потребителей, что мы можем им предложить?
• Насколько потоки доходов важны для деятельности компании? Как бизнес зависит от стабильности денежных потоков, есть ли сезонность, нужны ли резервы на какие-то периоды спада продаж и т. п.

Пример. Фотохостинг Flickr известен тем, что в свое время изменил бизнес-модель и предоставил клиентам бесплатно большое пространство для хранения фотографий, а доход получал от продаж дополнительных услуг доступа к фотографиям. Новой формой оплаты может быть внедрение беспроцентной рассрочки и оплаты покупки частями без отдельного получения кредита покупателем. Также в условиях ограничения применения на территории России ApplePay, SumsungPay с 2022 года развилась система быстрых платежей, что стало новой возможностью для многих компаний.

Переходим к заполнению левой (расходной) части модели Остервальдера.

6) «Ключевые ресурсы» – блок, который содержит информацию о ресурсах, необходимых для работы компании, и отвечает на вопросы:

• Каких ключевых ресурсов требует ценностное предложение компании?
• Какие ресурсы нужны для успешной дистрибуции?
• Какие ресурсы нужны для поддержания отношений с клиентами?
• Какие ресурсы нужны для получения доходов?

Ключевыми характеристиками данного поля являются типы ресурсов, в целом соответствующие элементам инновационного потенциала компании: материальные ресурсы (здания, оборудование, комплектующие и т. п.), нематериальные активы (технологии, патенты, бренд и т. п.), кадровые (сотрудники каких профессий и в каком числе нужны), финансовые ресурсы на обеспечение операционной деятельности.

Формирование перечня ключевых ресурсов позволит оценить в первом приближении требуемое для открытия и функционирования бизнеса финансирование. При старте бизнеса предприниматель часто может экономить на представительских издержках, не создавать офис, если это позволяет бизнес (например, компания продает товары через маркетплейс или ведет онлайн-бизнес).

Пример. Многие технологические стартапы начинают свою деятельность без собственных производственных и офисных помещений, арендуя площади в бизнес-инкубаторах и технопарках, что позволяет им сократить эти категории расходов.

7) «Ключевые виды деятельности» – блок, который описывает основные бизнес-процессы компании и отвечает на вопросы:

• Какая деятельность обеспечит ценностное предложение компании? Что нужно делать, чтобы производить и продавать продукт?
• Какая деятельность обеспечит построение отношений с клиентами и каналов сбыта?
• Каких видов деятельности требует получение потоков доходов от клиентов?

Фактически, нужно для каждого из заполненных блоков доходной части описать процессы, которые позволяют реализовать их. Основными видами деятельности являются: производственный процесс, виды деятельности, направленные на решение проблем и на построение сообществ клиентов. Важно понимать, что бизнес-процессы не сводятся исключительно к производственным и следует уделить внимание маркетингу и другим методам выстраивания отношений с клиентами.

8) «Ключевые партнеры» – блок, где описываются те партнеры, благодаря сотрудничеству с которыми возможно осуществление деятельности компании. Ключевыми вопросами блока являются следующие:

• Кто является ключевыми партнерами компании?
• Кто является ключевыми поставщиками компании?
• Какие ключевые ресурсы приобретаются компанией у партнеров?
• Какие основные виды деятельности реализуются партнерами компании?

Ключевыми способами мотивировать партнеров являются оптимизация сотрудничества и снижение издержек, уменьшение риска сотрудничества, приобретение конкретных ресурсов. Основа отношений с партнерами – это не просто закупка ресурсов. Такие отношения также требуют четко выстроенных бизнес-процессов, которые станут основой для долгосрочного сотрудничества.

9) «Структура издержек» – блок, где описываются издержки, необходимые для осуществления деятельности компании. Ключевыми вопросами блока являются следующие:

• Какие издержки наиболее важны в бизнесе компании?
• Какие ресурсы являются наиболее затратными?
• Какие виды деятельности являются наиболее затратными?

Ключевыми характеристиками издержек являются следующие: 1) фиксированные издержки; 2) переменные издержки; 3) возможность экономии на масштабе. Также важно определить, существуют ли бизнес за счет экономии на издержках и их оптимизации или за счет увеличения ценности предложения для клиентов.

Пример. Банк «Тинькофф» первым из российских банков пошел по модели отсутствия клиентских офисов, что позволило ему тотально экономить на издержках, предлагая более выгодные условия для клиентов и быстро захватывая российский рынок.

Вместе все блоки бизнес-модели определяют успешность любой идеи или изобретения. Для достижения успеха предпринимателям необходимо продумать содержание каждого из девяти элементов, что определит экономическую сторону инновационного процесса. Однако деятельность стартапов отличается от обычного бизнеса, поэтому для них разработана модернизированная версия этой бизнес-модели, учитывающая более высокий уровень неопределенности. Это модель Lean Canvas.

Бизнес-модель «Lean Canvas»

Бизнес-модель «Lean Canvas» была предложена в 2009 году Эшом Маурья и первоначально это была адаптация модели Остервальдера для стартапов в сфере ИТ, но затем она оказалась полезна и для других инновационных компаний, особенно в высокотехнологичной сфере. Он заменил часть блоков с учетом концепции бережливого стартапа. На рисунке 4.8 зеленым цветом отмечены измененные блоки, которые имеют вид:

• Раскрытие решаемой проблемы и существующие альтернативы, что критически важно определить на начальной стадии инновационного процесса. Клиенты воспринимают продукт по-разному в зависимости от цены и того, какую ценность приносит им продукт.
• Решение – концепция того, что стартап предлагает потребителям, его характеристики;
• Ключевые метрики – критерии, по которым команда будет оценивать результат, успешность продвижения и продаж. Обычно это 3-5 показателей, измеряемых по этапам маркетинговой воронки, включая основные этапы, которые проходит клиент, взаимодействуя с продуктом (реклама, привлечение, продажи, удержание и т. п.);
• Скрытые или неконкурентные преимущества. Этот блок важен для начинающей компании, так как позволяет формализовать и описать то преимущество, которое не позволит любым компаниям быстро скопировать и реализовать вашу идею. Например, это может быть запатентованная технология или наличие связей и возможностей тестировать и внедрять свои решения в крупных компаниях и т. д.

 

Рисунок 4.8. Бизнес-модель Lean Canvas. Ист.: Эш Маурья

В отношении стартапов рекомендуется разрабатывать отдельную бизнес-модель для каждого сегмента клиентов, чтобы конкретизировать их проблемы и более точно продвигать свое решение, особенно на ранних этапах, что тем сложнее, чем более радикальной является инновация, лежащая в его основе. Подробнее про особенности продвижения инновационных продуктов мы поговорим в [главе 10][/Economics-of-innovation/sect03/chap10/].

Задание к обсуждению.

После построения бизнес-модели своего проекта попробуйте поменять отдельные элементы и оцените, как это отразится на бизнесе, например¹:

• Независимо от текущей модели дохода, увеличьте его размер в 10 раз. Теперь разработайте ценностное предложение, чтобы оправдать наценку.
• Предоставьте свое основное ценностное предложение потребителям бесплатно. Как теперь можно зарабатывать деньги?
• К какому типу относится бизнес-модель: B2B или B2C? При сохранении одних и тех же ценностных предложений поменяйте тип модели: если ваша модель — B2B, сделайте из нее B2C, и наоборот.
• Как бы изменилась бизнес-модель, если бы пришлось снизить цены на 75%?
• Как изменится бизнес-модель, если расходы вырастут на 50%?

4.4.3. Варианты монетизации инновационной идеи

В блоке «Доходы» модели Остервальдера компания описывает способы получения средств от пользователей. Многие варианты описаны в книге О. Гассмана, К. Франкенбергер, М. Шика «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Эта книга основана на анализе бизнес-моделей за 50 лет, что позволило выявить предсказуемые и систематические шаблоны, лежащие в их основе. Авторы отметили, что более 90 % всех инновационных бизнес-моделей просто комбинируют существующие идеи и концепции из других областей, что является одной из стратегий поиска своего варианта монетизации.

Опишем несколько наиболее распространенных бизнес-моделей, логика которых может быть положена в основу новых компаний независимо от отрасли.

Во-первых, это роль компании-интегратора, которая формирует внутри своей компании полную цепочку создания стоимости, имеет доступ ко всем комплементарным активам. У этой модели есть высокий потенциал генерирования дохода за счет ценового преимущества и дифференциации продукции.

Примеры компаний.

Во-вторых, модель дирижирования – компания является координатором различных видов деятельности в сети и сосредотачивает усилия на одном или нескольких ключевых участках цепочки создания ценности. В этом случае компания разделяет как риски, так и прибыль с партнерами.

Примеры компаний.

Третья модель – «игрок одного уровня», когда компания выбирает специализацию на определенном звене цепочки создания стоимости, что позволяет ей встроиться в одну или несколько отраслевых цепочек создания стоимости.

Примеры компаний.

Маркетмейкер – модель маркетплейса, когда компания становится посредником для групп участников, соединяя разные стороны и обеспечивая их взаимодействия с меньшими издержками, чем без участия этой компании.

Примеры компаний.

Fix price – модель, при которой компания продает товар по фиксированной цене в отличие от предложений конкурентов и не зависимо от его разнообразия. Клиенты приобретают товар или услугу за фиксированную, единовременно выплачиваемую сумму, а затем пользуются ими столько, сколько нужно. Для компаний это является разумной тактикой, если превышение клиентами обычных норм расходования уравновешивается за счет тех, кто пользуется сервисом лишь изредка.

Примеры компаний.

Аренда вместо покупки – модель, при которой у клиентов нет первоначальных затрат на приобретение и возможность пользоваться продуктами, которые в ином случае они бы не могли себе позволить. Например, эту модель использовал стартап YouTool – сервис аренды строительных инструментов в мобильном приложении и с пунктами выдачи офлайн, который привлек уже 20 млн рублей инвестиций на развитие.

Бритва и лезвие – модель, когда базовый продукт предлагается по низкой цене или вообще бесплатно, а дополнительные товары, необходимые покупателям, чтобы пользоваться базовым продуктом, продаются по высоким ценам, что обеспечивает большую часть прибыли.

Примеры компаний.

Скрытая выгода – модель, когда основным источником дохода служит третья сторона, которая осуществляет перекрестное финансирование привлекательных бесплатных или дешевых предложений клиентам.

Примеры компаний.

Freemium – модель, когда предлагается базовая версия товара или услуги бесплатно, а премиум-версия доступна только за дополнительную плату. С помощью бесплатной версии продукта компания набирает первоначальную клиентскую базу в расчете на то, что многие клиенты впоследствии перейдут на премиум-версию.

Примерами могут быть множество приложений в игровой индустрии, образовательные и иные приложения.

White label или «товары с белой этикеткой» – модель, когда продукты, которые после выпуска не имеют конкретного названия и продаются различными компаниями под различными наименованиями на разных рыночных сегментах. Производители таких товаров несут только расходы на производство продукта.

Примером могут быть производители товаров, которые продаются в продовольственных супермаркетах под брендами этих ритейлеров (Ашан, Лента, Перекресток и др.).

Самообслуживание – модель, когда создание стоимости отчасти перекладывается на клиентов в обмен на более низкую цену. Такой подход оптимален для процессов с высокими издержками, приносящих потребителям низкую воспринимаемую стоимость. Клиенты обычно отмечают, что самообслуживание помогает экономить еще и время.

Примеры такого бизнеса – кассы самообслуживания, кафе в формате столовых, мойки самообслуживания.

Ничего лишнего – модель, когда обычное ценностное предложение сводится к минимуму, а конечная экономия на расходах приводит к низким ценам. Главная цель — охватить как можно более широкую целевую аудиторию.

Другие примеры смотрите в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»².

Практический метод разработки инновационных бизнес-моделей – комбинация и перенос существующих шаблонов, например:

• Перенос: существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» при продаже кофемашин)
• Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»).

Создание оптимальной с точки зрения той или иной компании бизнес-модели состоит из трех ключевых этапов. Первый предполагает осознание того, что успех бизнеса начинается вовсе не с мыслей о бизнес-модели, а с мыслей о возможности удовлетворения потребностей реальных потребителей. Второй этап заключается в разработке шаблона, на основе которого формируется понимание того, каким образом компания, реализуя вышеуказанную возможность, может достичь планируемого уровня прибыли. Наконец, третий этап касается уже действующих компаний: он заключается в осознании того, как сильно следует изменить текущую модель, чтобы она позволила реализовать сформулированные на двух ранних этапах задачи. Схематично предложенную последовательность трех этапов можно изобразить следующим образом.

Рисунок 4.9. Механизм выбора бизнес-модели компаниями. Ист.: Энговатова А.А.

На основе пересечения вариантов для поиска источников идей для бизнеса и возможностей анализа бизнес-моделей для поиска вариантов коммерциализации инновации в консалтинговой компании Doblin Inc. был разработан фреймворк с примерами того, как изменения одного элемента бизнес-модели может создать новый бизнес или конкурентной преимущество компании (Рисунок 4.10).

Рисунок 4.10. «10 моделей инноваций» от консалтинговой компании Doblin Inc.
Ист: [Руководство по работе с инновациями / GenerationS. 2020][https://generation-startup.ru/upload/iblock/2af/2afba323e4cbc6d929eab763265bf169.pdf]

4.4.4. Трансформация бизнес-модели в бизнес-план

Бизнес-план инновационного проекта – это документ, представляющий собой программу действий, пошаговую инструкцию для осуществления успешной реализации предпринимательского проекта. Анализ бизнес-модели потенциального бизнеса представляет собой фундамент, на котором может быть построен детальный план развития бизнеса.

Процесс бизнес-планирования ставит своей целью систематизировать и структурировать основные аспекты организации бизнеса. Четко выраженная структура документа позволяет любому читателю хорошо ориентироваться в бизнес-плане не тратя время на подробное изучение всего документа. Как правило, бизнес-планы проходят длительные и многоуровневые профессиональные экспертизы, во время которых экспертам приходится не только внимательно изучать содержание конкретных бизнес-планов, но и детально сравнивать их между собой. Поэтому, при разработке бизнес-плана важно соблюдать формальную структуру документа и общепринятые требования к наполнению каждого раздела.

Существуют два принципиальных направления бизнес-плана, от которых напрямую зависят его цель и задачи:

1. бизнес-план составляется для внутреннего пользования и представляет собой стратегию развития бизнеса на ближайшую и отдаленную перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. В этом случае цель бизнес-плана – оценить жизнеспособность проекта, степень реальности достижения намеченных результатов;
2. бизнес-план направлен на внешних пользователей с целью привлечения потенциальных инвесторов или кредитных ресурсов.

Основные задачи, решаемые бизнес-планом:

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения;
• определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место компании на этих рынках;
• определить маркетинговую стратегию компании;
• оценить затраты, необходимые для производства и реализации продукции;
• оценить соответствие команды компании требованиям для достижения поставленных целей;
• определить доступность и достаточность материальных и финансовых ресурсов и определить потенциальную прибыльность проекта;
• провести анализ рисков.

Типовая структура бизнес-плана включает перечисленные ниже разделы:

1. Резюме (краткое описание проекта, вид деятельности)
2. Команда проекта (указание требуемых компетенций и ответственных)
3. Описание продукции
4. Анализ отрасли, внешней среды, конкурентов
5. Анализ рынка и оценка его потенциала, целевая аудитория
6. План маркетинга
7. Производственный план
8. Организационный план
9. Финансовый план и анализ эффективности
10. Инвестиционный план и дорожная карта развития
11. Анализ рисков.

Если бизнес-план составляется для внешних пользователей, то следует иметь в виду, что для инвестора принципиальное значение имеют следующие вопросы: команда, как и где генерируется прибыль, наличие потенциального рынка, потенциал роста компании, все источники информации. Бизнес-план должен донести до читателя максимум объективной и достоверной информации о проекте в как можно более краткой, но в то же время подробной, убедительной форме. В настоящее время для визуализации и упрощения восприятия бизнес-планы заменяются инвестиционными презентациями, где кратко отражены основные аспекты по каждому, обозначенному выше пункту. Подробнее про презентации инновационных проектов смотрите [в главе 15][/Economics-of-innovation/sect03/chap15/].

Рекомендуется составлять бизнес-план на 3-5-летнюю перспективу. Для 1 и 2 года показатели даются в поквартальной (даже месячной) разбивке, с 3 года можно ограничиться годовыми показателями. При составлении бизнес-плана необходимо осознавать, что он должен отражать действительное положение вещей и в нем нет места домыслам и фантазиям. Любой прогноз должен основываться на глубоком и профессиональном изучении всего объема фактической информации.

Для инновационных стартапов бизнес-планы менее полезны, чем для предпринимательских проектов. С одной стороны, из-за высокой неопределенности прогнозы в разделах бизнес-плана могут слишком сильно отличаться от реальности. Но, с другой стороны, отсутствие какого-либо планирования может привести к ошибкам в организации бизнеса и привести стартап к закрытию. При построении бизнес-планов важно не забывать, что большинство инновационных идей основываются на гипотезах, которые требуют подтверждения, а значит, первостепенно тестировать гипотезы на реальных данных, затем строить бизнес-модель, а только потом формализовать в виде бизнес-плана для привлечения инвестиций.

---

1. Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons. Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании. 2021. 496 стр.↩︎

2. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»↩︎