5.3.1. Инновационный тезис
Инновационный тезис – это четкий ориентир, в какие инновации компания инвестирует, а в какие точно нет. Наличие требований приводит к поступлению более четких и обоснованных идей, а также способствует дисциплине в инвестировании. В итоге это повысит эффективность инвестиций, а компания получит знания и опыт в конкретных областях и со временем будет лучше понимать, что в них работает, а что нет.
Также инновационный тезис служит хорошим инструментом для определения успешности. Поскольку мы точно знаем, чего ждем от инноваций, нам проще оценить результат и понять, потерпели мы неудачу или преуспели. С течением времени тезис будет корректироваться, но компании должны избегать инвестирования в проекты, которые полностью выходят за рамки принятого документа.
Важно рассматривать инновационный тезис как «набор гипотез о мире и о том, какие инициативы в нем будут работать». Цель – проверить эти гипотезы, реализуя портфель инновационных проектов, а любые полученные знания использовать для доработки тезиса.
В книге «Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании» предложены шаблоны, которые можно использовать для формулирования инновационного тезиса компании (рисунки 5.4 и 5.5). Для работы с этими шаблонами нужно формировать кросс-функциональные команды топ-менеджеров по всем ключевым направлениям деятельности компании. Инновационный тезис не может быть разработан исключительно сотрудниками инновационного подразделения или ответственным за инновационное развитие директором компании.
Процесс заполнения выглядит следующим образом:
- Составление бизнес-модели компании [по Остервальдеру][/Economics-of-innovation/sect02/chap04/4.4/#a4.4.2]
- Сбор информации внутри подразделений о ключевых тенденциях, рыночных, отраслевых и макроэкономических факторах, влияющих на их бизнес-модели
- Составляется единая карта ключевых тенденций
- Руководители анализируют свою первоначальную бизнес-модель с точки зрения адаптивности к этой среде. Задача – выявить ключевые пробелы и потенциальные проблемные области
- Поиск инновационных решений для устранения выявленных пробелов, которые могут включать изменение существующей бизнес-модели, внедрение новых продуктов на смежных рынках или создание трансформационных идей. Суть в определении видов идей, рынков, отраслей и сфер деятельности, в которых каждое подразделение хотело бы осуществлять инновации.
- Формулирование тезиса на основе предложений о сферах инноваций для устранения пробелов в портфеле продуктов, бизнес-модели.
- Итерации – обсуждение с командами внутри подразделений.
Рисунок 5.4. Рабочий лист разработки инновационного тезиса.
Источник: Вики Т., Тома Д., Гонс Э. Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании. – Альпина Паблишер, 2020.
Рисунок 5.5. Рабочий лист: Ключевые положения тезиса.
Источник: Вики Т., Тома Д., Гонс Э. Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании. – Альпина Паблишер, 2020.
5.3.2. Портфель инноваций
Когда сформирован инновационный тезис, можно спроектировать портфель продуктов, чтобы при резких изменениях внешних условий компания уже системно занималась поиском новых преимуществ и источников роста. Тогда еще до наступления кризиса у нее будет больше возможностей для реагирования, адаптации и решения возникших проблем.
Существует ряд подходов, которые определяют, какие виды инноваций и в каком соотношении должны входить в портфель.
Во-первых, это модифицированная модель трех горизонтов McKinsey, которая позволяет оценить возможности для развития компании, не забывая при этом об эффективности ее текущей деятельности (рисунок 5.6).
Рисунок 5.6. модель трех горизонтов. Ист.:1
Описание горизонтов планирования:
- Горизонт 1 (1-3 года) охватывает основные бизнес-направления и продукты, которые в настоящее время обеспечивают прибыль и денежный поток. Он посвящен расширению и защите основного бизнеса и существующих источников дохода. Доходность рассчитана на ближайшую перспективу.
- Горизонт 2 (3-5 лет) сосредоточен на новых возможностях, которые могут принести устойчивую прибыль в ближайшем будущем, определяет новые потоки доходов, поступающие из источников, для масштабирования которых потребуется более долгий срок. Продукты горизонта 2 часто являются продуктами горизонта 1, выводимыми на новые рынки, или проверенными продуктами горизонта 3, которые начинают масштабировать. Инвестиции в расширение этих возможностей, скорее всего, принесут компании существенные новые доходы.
- Горизонт 3 (6-10+ лет) фокусируется на новаторских идеях, которые могут привести к прибыльному росту в отдаленном будущем. Более высокие риски, прибыль ожидается через 10 лет (если вообще появится). Конечная цель инноваций этого горизонта – заменить существующие источники доходов. Ставки здесь делаются на будущие тенденции, новые технологии и развивающиеся рынки, возможно, но не обязательно, это могут быть подрывные инновации.
Несмотря на то, что при описании горизонтов указаны временные ориентиры, в современных условиях высокой скорости развития технологий эти данные могут быть неактуальны и в последнее время модель трех горизонтов для инноваций строится без привязки к срокам, а только к рынкам и технологиям. Более того, эксперты отмечают, что компании, которые расставляют приоритеты в своих инновационных проектах на основе оценки «времени до окупаемости инвестиций», распределяют свои ресурсы неэффективно2.
На основе модели трех горизонтов Банси Наджи и Джеффом Таффом была доработана матрица Ансоффа с целью структурировать типы инноваций в зависимости от того, в инновационном проекта какие продукты (новые/существующие) создаются/совершенствуются и для каких рынков (новые/существующие) (рисунок 5.7).
Рисунок 5.7. Матрица инновационной активности. Ист.3
На основе этих факторов они выделяют три ключевых типа инноваций:
- Профильные (ядро бизнеса) – инновации, направленные на оптимизацию существующих продуктов и активов для существующих рынков и клиентов. Внедряя такие инновации, компания использует имеющиеся у нее активы и ориентируется на потребителей, которых уже хорошо знает. Это поддерживающие инновации, с которыми лучше всего справляются крупные компании.
- Смежные – инновации, направленные на переход из существующих предприятий в “новые для компании” и добавление дополнительных продуктов и активов для выхода на смежные рынки и обслуживания смежных клиентов. Компания использует то, что уже умеет хорошо делать, открывая новые рынки или разрабатывая новые товары и услуги для существующих рынков.
- Трансформационные – инновации, направленные на разработку прорывных решений и изобретение новых продуктов и активов для рынков, которые еще не существуют. Компании нужно разрабатывать новые возможности, товары или услуги, одновременно тестируя их на новых рынках. Совмещать такую деятельность с ведением основного бизнеса для крупных компаний наиболее сложно.
Сбалансированный портфель – это сочетание инновационных проектов, которые охватывают все три горизонта и три типа инноваций одновременно. Распределение ресурсов между типами инноваций может варьироваться, но авторы матрицы предлагают следовать правилу 70–20–10, где 70 % ресурсов инвестируются в профильные инновации, 20 % - в смежные и 10 % - в трансформационные.
Важно отметить, что это соотношение не является единственно верным и может меняться в зависимости от особенностей отрасли. Например, для производителей потребительских товаров это будет скорее 80–18–2, а для средних технологических компаний – 45–40–154. Главное поставить эти ориентиры для своей компании, чтобы были критерии для формирования сбалансированного портфеля.
Чтобы сформировать сбалансированный портфель, компания должна четко обозначить свои инновационные намерения:
- Как она планирует реализовывать утвержденный инновационный тезис?
- Каково соотношение между тремя типами инноваций?
- Как она будет распределять ресурсы по трем горизонтам?
Инновационный тезис служит хорошей основой для этой работы. Но, помимо этого, компания должна проанализировать и свой текущий портфель. Понимание того, где мы находимся сегодня, является отправной точкой для принятия управленческих решений. Если инновационный тезис, сформулированный на основе анализа ситуации в мире, определяет ориентиры того, куда нам надо двигаться, то портфель должен содержать все необходимое, чтобы туда добраться. Поэтому «решения о наполнении портфеля, принятые без инновационного тезиса, могут привести к хаосу стратегически несогласованных идей». Также это не означает, что компании не должны инвестировать в идеи, выходящие за рамки стратегии.