Длительное время компании работали в парадигме, что они должны генерировать собственные идеи, затем разрабатывать их, создавать на их основе продукт, выходить с ним на рынок, заниматься его распространением, обслуживанием, финансировать и поддерживать. Только крупные компании с большими ресурсами, мощной научно-исследовательской базой и долгосрочными исследовательскими программами могли реально конкурировать на рынке.
Такая парадигма, названная Генри Чесбро парадигмой «закрытых инноваций», заставляла компании надеяться только на себя. Они вкладывали деньги в НИОКР, благодаря которым получали открытия прорывного характера.
Эти открытия позволяли таким компаниям предлагать новые товары и услуги, добиваться большого объема продаж таких продуктов и получать от них более высокую прибыль, которую они вкладывали в более масштабные НИОКР, снова приводящие к следующим прорывным открытиям. А поскольку интеллектуальная собственность, которая возникает в результате внутренних НИОКР, тщательно оберегается, другие компании не могут использовать эти идеи для получения прибыли.
Управление НИОКР в рамках парадигмы «закрытых инноваций» выглядит следующим образом (рис.2.10). Чем больше компания вкладывает в проведение НИОКР, тем больше получает решений, которые можно выводить на рынок, тем больше новых продуктов она создает и продает. Однако в ряде случаев это приводило к накоплению неиспользуемых новшеств, которые компания не коммерциализировала. По отдельным оценкам количество неиспользуемых патентов в компаниях могло достигать 75-90%1
Рисунок 2.10. Управление НИОКР в «закрытой» компании.
Ист.: Чесбро Г. «Открытые инновации»
Ярким примером недостатков этой модели является история исследовательского отдела Xerox – PARC (Palo Alto Research Center), который был создан в 1970 году и был сосредоточен на разработке новых, в том числе прорывных технологий. В центре работало много высококвалифицированных специалистов в области программирования и разработки вычислительной техники, которые создали, например, прототип современного персонального компьютера, графический пользовательский интерфейс, компьютерную мышь, языки описания страниц и лазерные принтеры. Однако Xerox не смогла воспользоваться коммерческим потенциалом этих изобретений, во многом потому, что не было связи между этими идеями и ее основным продуктом – копировальными аппаратами. Руководители основного бизнеса просто не смогли разглядеть ценность в новых изобретениях.
Компания контролировала весь инновационный процесс, сконцентрированный в ее границах, что не позволяло ей использовать потенциал всех разработок (рис. 2.11).
Рисунок 2.11. Модель «закрытых» инноваций по Г.Чесбро.
Ист.: Чесбро Г. «Открытые инновации»
Данная парадигма работала вполне надежно, однако появились факторы, которые стали подрывать базовые положения закрытых инноваций. Причиной тому становятся следующие тенденции, проследить которые можно с начала 2000-х годов:
- переход от промышленного общества к обществу знаний, в котором начала возрастать роль институтов общества, производящих знания, в частности университетов и исследовательских институтов;
- переход от масштабных форм организации производства к более мелким фирмам, являющимся более гибкими и готовыми к постоянному развитию;
- развитие новых научных направлений на стыке наук (биотехнологии, компьютерные и нанотехнологии), которые требуют одновременного привлечения специалистов из многих разных областей, что сильно повышает издержки в рамках компании;
- рост базы знаний и информации, приводящий к недоиспользованию полученных результатов, как в примере с Xerox. При этом возникает угроза потери идей данной компанией, а, возможно, и всем обществом;
- активное развитие открытого рынка интеллектуальной собственности;
- возрастающая мобильность опытных и квалифицированных специалистов, которые приносят на новое место работы большой багаж знаний и идей, полученных на прежней работе;
- возрастание роли частного венчурного капитала в создании новых фирм, которые переводят результаты исследований на этап коммерциализации, при этом зачастую используя новые идеи компаний, давно действующих в данной отрасли – происходит разрыв внешних закрытых границ компании;
- сокращение сроков службы отдельных технологий, увеличение темпов появления новых технологических решений, что требует от компаний все больших ресурсов, если они хотят оставаться лидерами, обеспечивая все разработки внутри своей компании.
Эти тенденции приводили к тому, что в самих компаниях росли напрасные траты бюджета и ресурсов на неиспользуемые в дальнейшем разработки; снижалась мотивация изобретателей, результаты работы которых оказываются ненужными; утрачивались потенциально прибыльные технологии из-за невозможности оценить их потенциал. В совокупности эти факторы привели к тому, что для многих компаний модель закрытых инноваций перестала работать. Необходимым стало создание стратегических партнерств по совместному развитию ключевых технологий, проведению маркетинговых исследований и НИОКР, чтобы сократить издержки знаменует переход к модели «открытых инноваций». Термин «открытые инновации» ввел в научный оборот Генри Чесбро в книге «Открытые инновации. Новый путь создания и использования технологий»2, хотя сам подход зародился в практике крупных компаний в конце 1980-х годов.
Открытые инновации – это процесс систематического поиска и приобретения внешних источников знаний, технологий и ресурсов для ускорения внутренних инновационных процессов, а также направление собственных невостребованных инновационных идей на внешние рынки для их реализации другими участниками. Теория открытых инноваций определяет процесс исследований и разработок как открытую систему. Компания может привлекать новые идеи и выходить на рынок с новым продуктом не только благодаря собственным внутренним разработкам, но также в сотрудничестве с другими организациями.
Во-первых, модель открытых инноваций предполагает, что для получения дополнительной ценности внутренние идеи можно выводить на рынок и через внешние каналы, то есть не ограничиваться текущими видами бизнеса компаний. Механизмом выхода идей за пределы компании могут быть:
- стартапы, созданные сотрудниками компании при участии в их уставном капитале материнской компании;
- лицензирование технологий;
- сотрудничество с университетами, исследовательскими лабораториями и институтами;
- совместное развитие приоритетных технологий крупными компаниями.
Во-вторых, существует и обратный процесс, когда идеи первоначально появляются за пределами компаний, а затем поступают и используются внутри нее. Инструментами для этого являются (подробнее см. [главу 6.2][chap06/6.2]):
- Проведение конкурсов идей, хакатонов, стартап-дней;
- Поиск перспективных стартапов;
- Создание корпоративных акселераторов, бизнес-инкубаторов и т. д.
Таким образом, границы компании становятся прозрачными и идеи могут под контролем, но перемещаться между компанией и внешней средой, обеспечивая более эффективный процесс реализации инновационных решений (рис.2.12).
Рисунок 2.12. Модель открытых инноваций.
Ист.: Чесбро Г. «Открытые инновации»
Проведем сравнение характеристик компаний с закрытыми и открытыми инновациями (таблица 2.2).
Таблица 2.2. Сравнение концепций закрытых и открытых инноваций
| Критерий | Концепция закрытых инноваций | Концепция открытых инноваций |
|---|---|---|
| Источники идей | в основном собственные идеи | большое число внешних идей |
| Мобильность работников | низкая | высокая |
| Венчурное инвестирование | небольшой объем венчурного капитала | активное привлечение венчурного капитала |
| Взаимодействие с университетами и внешними научными организациями | Незначительное взаимодействие | активное взаимодействие |
| Прибыль от НИОКР | Чтобы извлечь прибыль из НИОКР, мы сами должны открыть идею, разработать ее и вывести конечный продукт на рынок | Внешние НИОКР могут создать значительную ценность. Внутренние НИОКР нужны для того, чтобы присвоить какую-то часть этой ценности |
| Отношение к скорости выхода на рынок | Побеждает та компания, которая первой выводит инновацию на рынок | Построить наилучшую бизнес-модель важнее, чем выйти на рынок первым |
| Отношение к проведению НИОКР | Мы победим, если создадим больше всех наилучших идей в нашей отрасли | Мы победим, если наилучшим образом применим внутренние и внешние идеи |
| Отношение к интеллектуальной собственности (ИС) | Мы должны контролировать свою ИС, чтобы наши конкуренты не смогли извлекать прибыль из наших идей | Мы должны извлекать прибыль из того, что другие используют нашу ИС, и мы должны приобретать чужую ИС во всех случаях, когда она усиливает нашу модель бизнеса |
Модели открытых инноваций требуют иных принципов в области исследований и разработки, иных бизнес-моделей функционирования компаний. Несмотря на то, что существуют отрасли, которые остаются закрытыми (ядерная промышленность, военно-промышленный комплекс и т. д.), многие компании уже придерживаются принципов открытых инноваций. Такие корпорации понимают внутренние ограничения и предпочитают создавать новые продукты и бизнес-модели в партнерстве с другими корпорациями, клиентами, партнерами, поставщиками (рисунок 2.13).
Рисунок 2.13. Операционные модели работы с инновациями в корпорациях.
Ист: PwC’s Innovations Benchmark 20173
Центр формирования инноваций в таких компаниях смещается с центральных НИОКР лабораторий в стартапы, получающие все большее распространение, а также в университеты и другие организации – посредники инноваций. Также в связи с высокой стоимостью содержания обособленных научно-исследовательских лабораторий компании все чаще концентрируются на совместных разработках, создании открытых инновационных центров. Организации, замыкающиеся на внутренней среде, растрачивают свои ресурсы, дублируя инновационные разработки. Скрывая результаты проведенных исследований, организации недополучают значительную долю прибыли. Принцип, по которому неиспользованные разработки чаще всего перемещались в архив, устарел, существует риск потери разработчиков, инновационных идей и перспективных технологий.
Однако нельзя рассматривать открытые инновации как идеальную схему работы, поскольку и у нее есть свои недостатки, в частности:
- риск раскрытия информации, не предназначенной для совместного использования;
- риск потерять свое конкурентное преимущество в результате передачи интеллектуальной собственности;
- повышенная сложность управления инновациями и контроля влияния участников на проект, проблемы согласования действий по реализации проекта;
- сложности изменения инновационных стратегий для выхода за пределы фирмы с целью максимизации отдачи от внешних инноваций, что может привести к внутренним конфликтам или противоречиям реализации стратегии.
Тем не менее, концепция открытых инноваций открывает для компаний больше возможностей. Подробнее инструменты открытых инноваций мы рассмотрим в [главе 6][chap06/6.2].
Chesbrough H. W. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. – Harvard Business Press, 2003.↩︎
Chesbrough H. W. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. – Harvard Business Press, 2003.↩︎
https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/business-innovation/assets/2017-innovation-benchmark-findings.pdf↩︎