5.2.1. Инновационная стратегия
Инновационная стратегия является частью корпоративной стратегии и должна быть с ней согласована, иначе ее реализация не приведет к желаемым результатам. Процесс разработки инновационной стратегии должен начинаться с четкого понимания и формулирования конкретных целей, способствующих достижению устойчивого конкурентного преимущества.
Инновационная стратегия должна давать ответы на следующие вопросы:
- Какую ценность инновации принесут потенциальным клиентам?
- Какую выгоду и каким образом получит компания от создания этой ценности?
- Какие виды инноваций позволят создавать и получать эту ценность, и какие ресурсы для этого нужны?
До принятия в компании инновационной стратегии необходимо согласовать ее концепцию со всеми ответственными за ее реализацию лицами. Концепция инноваций – это короткий документ, включающий:
- цели внедрения инноваций и их связь с бизнес-стратегией компании, ее бизнес-направлениями;
- горизонт планирования и критерии оценки успешности проекта (конкретные показатели, см. [п.5.5][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.5/]);
- предлагаемые инструменты работы с инновациями, их обоснование и цели внедрения;
- ответственные и вовлеченные лица и подразделения;
- ресурсы (бюджет, команда, мероприятия и др.);
- предполагаемый возврат инвестиций и окупаемость;
- дорожная карта с основными точками оценки принятия решений.
Несмотря на то, что выше мы обозначили проблемы, которые возникают у крупных компаний, планирующих развивать не только инкрементальные (постепенные) инновации, но и более радикальные и даже подрывные, такие компании все равно не должны действовать как стартапы, а отказ от методов существующей успешной бизнес-модели в пользу поиска чего-то абсолютно нового – это пустая трата времени и средств.
Крупным компаниям «необходимо перестать думать и действовать так, как будто они являются монолитными организациями с одной-единственной бизнес-моделью, и начать применять к своей деятельности экосистемный подход», как предлагается в работе «Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании» (Вики Т., Тома Д., Гонс Э.), к которой мы еще неоднократно будем обращаться1. Современная компания должна представлять собой сбалансированное сочетание основного продукта, который обеспечивает доходы компании сегодня, и новых продуктов, которые могут оказаться прибыльными в будущем и для которых нужно найти их технологию и бизнес-модель. Эта способность менеджмента компаний развивать и оптимизировать существующую бизнес-модель (поддерживающие инновации) и одновременно искать новые возможности и бизнес-идеи (исследовательские или радикальные инновации) названа «амбидекстрия». Как отметил Стив Бланк, «Амбидекстрию было приятно иметь в ХХ веке, но сейчас она стала необходимой»2.
При таком подходе компанию можно рассматривать как инновационную экосистему с различными товарами, услугами и бизнес-моделями. Это позволит применять правильные управленческие инструменты не только к проверенным продуктам, но и к разрабатываемым инновациями разных видов.
В упомянутой книге Вики Т., Тома Д. и Гонса Э. сформулированы 5 элементов (принципов) корпоративной инновационной экосистемы (рисунок 5.3).
Рисунок 5.3. Корпоративная инновационная экосистема. Ист.:3
Рассмотрим эти элементы:
- [ИННОВАЦИОННЫЙ ТЕЗИС][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.3/#a5.3.1] – формат представления стратегических целей инновационной деятельности, определяющий границы для инновационных проектов компании. Тезис должен быть сформулирован при начале работы с инновациями, но он должен и периодически пересматриваться с учетом изменений внешней среды и результатов исследований и тестирования бизнес-идей.
- [ПОРТФЕЛЬ ИННОВАЦИЙ][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.3/#a5.3.2] – набор товаров и услуг, охватывающих весь спектр инноваций, включая как продукты, находящиеся на ранней стадии жизненного цикла, так и зрелые, зарекомендовавшие себя на рынке. В портфеле должны быть представлены все типы инноваций, с которыми работает компания, включая подрывные продукты, ориентированные на бюджетные или развивающиеся рынки. Сбалансированный портфель позволяет управлять различными инновациями и бизнес-моделями, находящимися на разных этапах жизненного цикла. Баланс продуктового портфеля должен соответствовать общей стратегии и инновационному тезису компании.
- [МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА][/Economics-of-innovation/sect01/chap02/2.3/] – определение четких рамок того, как в компании работают с инновациями на разных этапах (разработка идей, создание новшества или прототипа, выведение на рынок). Наличие четкой модели инновационного процесса обеспечивает унифицированный подход: все знают, на каком этапе развития находится тот или иной продукт или бизнес-модель, что, в свою очередь, помогает компании принимать инвестиционные решения и управлять процессом разработки продуктов.
- [СИСТЕМА УЧЕТА ИННОВАЦИЙ][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.5/] – выбор и мониторинг основных показателей, характеризующих инновационный процесс. Несмотря на высокий уровень неопределенности инновации нельзя развивать, не отслеживая эффективность процесса, потому что часто требуется корректировка применяемых инструментов или установленных правил инвестирования в зависимости от их результативности или изменения внешних условий.
-
[ИННОВАЦИОННАЯ ПРАКТИКА][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.4/] – обеспечение деятельности команд по разработке новых продуктов с обязательным тестированием ценностных гипотез (нужен ли продукт потребителям) и гипотез роста (как увеличивать доходы и число потребителей). Во-первых, ни один продукт нельзя начинать масштабировать, пока у него не будет подтвержденной бизнес-модели. Во-вторых, важно создавать сети или сообщества, которые регулярно взаимодействуют и обмениваются знаниями и передовым опытом. Это будет способствовать развитию инновационных навыков и укреплению соответствующего потенциала внутри компании.
Сочетание описанных элементов формирует инновационную экосистему, где стратегия представлена тезисом и портфелем инноваций, управление инновациями – моделью процесса и системой учета, а этап взаимодействия с потребителями и оценки жизнеспособность бизнес-модели заложен в инновационную практику. Экосистемность подразумевает наличие взаимосвязей и взаимозависимости между элементами. Каждый из элементов представляет собой цикл обратной связи «создать–оценить–научиться». Так стратегия влияет на инвестиционные решения, а успех этих решений влияет на необходимость корректировки стратегии. Инвестиционные решения влияют на инновационную практику, которая служит источником знаний для обоснования инвестиционных решений и таким образом определяет стратегию. В этом и состоит суть работы инновационной экосистемы: каждый ее элемент реагирует на сведения, получаемые от другого элемента. Такой комплексный подход позволяет компаниям внедрять инновации как стартапы без необходимости действовать как стартапы4.
Вики Т., Тома Д., Гонс Э. Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании. – Альпина Паблишер, 2020.↩︎
The Innovators Handbook 2023↩︎
Вики Т., Тома Д., Гонс Э. Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании. – Альпина Паблишер, 2020.↩︎
Вики Т., Тома Д., Гонс Э. Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании. – Альпина Паблишер, 2020.↩︎