5.2.1. Инновационная стратегия
Инновационная стратегия является частью корпоративной стратегии и должна быть с ней согласована, иначе ее реализация не приведет к желаемым результатам. Процесс разработки инновационной стратегии должен начинаться с четкого понимания и формулирования конкретных целей, способствующих достижению устойчивого конкурентного преимущества.
Инновационная стратегия должна давать ответы на следующие вопросы:
- Какую ценность инновации принесут потенциальным клиентам?
- Какую выгоду и каким образом получит компания от создания этой ценности?
- Какие виды инноваций позволят создавать и получать эту ценность, и какие ресурсы для этого нужны?
До принятия в компании инновационной стратегии необходимо согласовать ее концепцию со всеми ответственными за ее реализацию лицами. Концепция инноваций – это короткий документ, включающий:
- цели внедрения инноваций и их связь с бизнес-стратегией компании, ее бизнес-направлениями;
- горизонт планирования и критерии оценки успешности проекта (конкретные показатели, см. [п.5.5][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.5/]);
- предлагаемые инструменты работы с инновациями, их обоснование и цели внедрения;
- ответственные и вовлеченные лица и подразделения;
- ресурсы (бюджет, команда, мероприятия и др.);
- предполагаемый возврат инвестиций и окупаемость;
- дорожная карта с основными точками оценки принятия решений.
Хотя выше были обозначены проблемы крупных компаний, планирующих развивать не только инкрементальные, но и подрывные инновации, им не следует копировать подходы стартапов, а отказ от методов существующей успешной бизнес-модели в пользу поиска чего-то абсолютно нового – это пустая трата времени и средств.
Современная компания должна представлять собой сбалансированное сочетание основного продукта, который обеспечивает доходы компании сегодня, и новых продуктов, которые могут оказаться прибыльными в будущем и для которых нужно найти их технологию и бизнес-модель. В управлении используется термин «амбидекстрия», который способность организации одновременно и эффективно решать две принципиально разные задачи: эксплуатацию (exploitation) существующих бизнес-моделей, продуктов и технологий, и исследование (exploration) новых возможностей для будущего роста. Эксплуатация направлена на повышение операционной эффективности, оптимизацию процессов, улучшение существующих продуктов и удовлетворение запросов действующих клиентов – это приносит компании стабильную прибыль здесь и сейчас. Исследование, напротив, связано с поиском прорывных идей, разработкой новых продуктов, выходом на новые рынки и требует инвестиций с неопределенной отдачей в долгосрочной перспективе. Ключевая сложность для крупных компаний заключается в том, что эти две деятельности предъявляют противоположные требования к управлению, культуре и ресурсам, и классические подходы к управлению, ориентированные на снижение неопределенности, часто оказываются несовместимы с исследовательской работой.
Чтобы разрешить это противоречие, компании используют различные модели амбидекстрии. Структурная амбидекстрия предполагает организационное разделение на уровне компании, что и предлагал Кристенсен, а контекстуальная амбидекстрия реализуется на индивидуальном уровне, когда сотрудники и инновационные команды самостоятельно балансируют между операционной деятельностью и инновационными инициативами. Это также связано с реализацией на практике концепции Run-Change-Disrupt, которая набирает популярность. Выбор конкретной модели зависит от отрасли, степени нестабильности внешней среды и уровня зрелости компании.
Таблица 5.1. Концепция Run-Change-Disrupt
|
Параметр |
RUN |
CHANGE |
DISRUPT |
|
Суть |
Поддержание текущего бизнеса: производство, продажи, логистика, обслуживание клиентов |
Постепенное улучшение существующих продуктов, процессов и сервисов |
Радикальное обновление: новые продукты, рынки, бизнес-модели, часто с отказом от старого |
|
Горизонт планирования |
до 1 года (оперативный) |
1–3 года (тактический) |
3–10+ лет (стратегический) |
|
Основная цель |
Обеспечение стабильности, операционной эффективности, прибыли |
Повышение эффективности, сокращение издержек, рост удовлетворённости текущих клиентов |
Создание новых источников роста, защита от будущих угроз, репозиционирование компании |
|
Уровень риска |
Очень низкий |
Низкий / средний |
Высокий |
|
Тип инноваций |
Профильные (ядро) |
Смежные |
Трансформационные |
|
Культура и стиль управления |
Контроль, стандартизация, минимизация отклонений |
Умеренная гибкость, акцент на непрерывные улучшения (Kaizen), вовлечение персонала |
Предпринимательская, терпимость к ошибкам, поощрение экспериментов, «fail fast, learn fast» |
Как отметил Стив Бланк, «амбидекстрию было приятно иметь в ХХ веке, но сейчас она стала необходимой»2. При таком подходе компанию можно рассматривать как инновационную экосистему с различными товарами, услугами и бизнес-моделями, а главное разными типами разрабатываемых инноваций.
В книге «Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной компании» (Вики Т., Тома Д., Гонс Э.) сформулированы 5 элементов (принципов) корпоративной инновационной экосистемы (рис. 5.3).
Рисунок 5.3. Корпоративная инновационная экосистема. Ист.:1
Рассмотрим эти элементы:
- [ИННОВАЦИОННЫЙ ТЕЗИС или КОНЦЕПЦИЯ ИННОВАЦИЙ][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.3/#a5.3.1] – формат представления стратегических целей инновационной деятельности, определяющий границы для инновационных проектов компании. Тезис должен быть сформулирован при начале работы с инновациями, но он должен и периодически пересматриваться с учетом изменений внешней среды и результатов исследований и тестирования бизнес-идей.
- [ПОРТФЕЛЬ ИННОВАЦИЙ][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.3/#a5.3.2] – набор товаров и услуг, охватывающих весь спектр инноваций, включая как продукты, находящиеся на ранней стадии жизненного цикла, так и зрелые, зарекомендовавшие себя на рынке. В портфеле должны быть представлены все типы инноваций, с которыми работает компания, включая подрывные продукты, ориентированные на бюджетные или развивающиеся рынки. Сбалансированный портфель позволяет управлять различными инновациями и бизнес-моделями, находящимися на разных этапах жизненного цикла. Баланс продуктового портфеля должен соответствовать общей стратегии и инновационному тезису компании.
- [МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА][/Economics-of-innovation/sect01/chap02/2.3/] – определение четких рамок того, как в компании работают с инновациями на разных этапах (разработка идей, создание новшества или прототипа, выведение на рынок). Наличие четкой модели инновационного процесса обеспечивает унифицированный подход: все знают, на каком этапе развития находится тот или иной продукт или бизнес-модель, что, в свою очередь, помогает компании принимать инвестиционные решения и управлять процессом разработки продуктов.
- [СИСТЕМА УЧЕТА ИННОВАЦИЙ][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.5/] – выбор и мониторинг основных показателей, характеризующих инновационный процесс. Несмотря на высокий уровень неопределенности инновации нельзя развивать, не отслеживая эффективность процесса, потому что часто требуется корректировка применяемых инструментов или установленных правил инвестирования в зависимости от их результативности или изменения внешних условий.
- [ИННОВАЦИОННАЯ ПРАКТИКА][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/5.4/] – обеспечение деятельности команд по разработке новых продуктов с обязательным тестированием ценностных гипотез (нужен ли продукт потребителям) и гипотез роста (как увеличивать доходы и число потребителей). Во-первых, ни один продукт нельзя начинать масштабировать, пока у него не будет подтвержденной бизнес-модели. Во-вторых, важно создавать сети или сообщества, которые регулярно взаимодействуют и обмениваются знаниями и передовым опытом. Это будет способствовать развитию инновационных навыков и укреплению соответствующего потенциала внутри компании.
Сочетание описанных элементов формирует инновационную экосистему, где стратегия представлена тезисом и портфелем инноваций, управление инновациями – моделью процесса и системой учета, а этап взаимодействия с потребителями и оценки жизнеспособность бизнес-модели заложен в инновационную практику. Экосистемность подразумевает наличие взаимосвязей и взаимозависимости между элементами. Каждый из элементов представляет собой цикл обратной связи «создать–оценить–научиться» (глава 2.2). Так стратегия влияет на инвестиционные решения, а успех этих решений влияет на необходимость корректировки стратегии. Инвестиционные решения влияют на инновационную практику, которая служит источником знаний для обоснования инвестиционных решений и таким образом определяет стратегию. В этом и состоит суть работы инновационной экосистемы: каждый ее элемент реагирует на сведения, получаемые от другого элемента. Такой комплексный подход позволяет компаниям внедрять инновации как стартапы без необходимости действовать как стартапы1.