7.2. Условия реализации инновационного потенциала человека в компании

7.2.1. Инновационная культура

Характеристики организационной культуры инновационной компании

История бизнеса знает немало примеров, когда человек, будучи аутсайдером в одной компании, перейдя в другую, становился эффективным незаменимым сотрудником. Известно, что одинаковые по всем параметрам семена развиваются в разные по качественным и количественным характеристикам растения в зависимости от почвы и условий произрастания. По аналогии можно сказать, что для человека организационная культура является той средой (почвой), которая взращивает (или угнетает) его «производительные» способности. Это особенно важно, когда речь идет о креативных людях, представляющих особый интеллектуальный и новаторский актив компании.

Пристальное внимание организационной культуре стали уделять во второй половине XX века, когда стандартные методы и резервы роста продуктивности труда себя исчерпали. Эта тема актуализировалась вновь в связи с вызовами нового времени, включая высокую скорость изменений, неопределенность, акцент на развитие интеллектуальных и нематериальных активов организации. Эти процессы отражаются на организационной культуре бизнес-структур, которая должна меняться, чтобы соответствовать вызовам нового времени. Чтобы понимать направления этих изменений, рассмотрим, что исследователи отмечают в качестве характеристик организационной культуры:

• наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (обычаи и традиции);
• групповые нормы, стандарты, присущие культуре или субкультурам;
• провозглашаемые ценности;
• формальная философия (общие политические и идеологические принципы);
• правила игры (правила и ограничения поведения при работе в организации);
• эмоционально-психологический климат (чувства, возникающие при взаимодействии членов предприятия друг с другом или с клиентами);
• практический опыт (методы и технические приемы);
• склад мышления (системы, определяющие восприятие, мышление и язык);
• базовые символы (подсознательные и сознательные символы, находящие воплощение во внешнем виде сотрудников и интерьере самого предприятия) и т. д.

Организационная культура является сложным и многогранным явлением. Приведем краткое определение, выделив ключевые характеристики: организационная культура – это система ценностей организации, норм и правил поведения, которые принимаются членами организации и регулируют их внутрикорпоративные отношения и взаимодействие с субъектами внешней среды.

Принципиально важным элементом организационной культуры является система ценностей или ориентаций. Согласно К. Клакхону и Ф. Стродбеку (Klukhon, С., Strodbeck, F.L.), ценности (ценностные ориентиры) – это «сложные, определенным образом сгруппированные принципы, придающие стройность и направленность разнообразным мотивам человеческого мышления и деятельности в ходе решения общих человеческих проблем»¹.

Такая трактовка позволяет определить ценности организационной культуры, как основополагающие принципы ее построения, которые придают организационной культуре определенность, целостность и целенаправленность. Поэтому для каждого типа организационной культуры (клановой, иерархической, рыночной, адхократической, инновационной) характерен свой определенный набор ценностных ориентиров². Рассмотрим далее особенности инновационной культуры.

Инновационная культура как среда для реализации инновационного потенциала

Инновационная культура – это ключевое условие, формирующее определенную среду для осуществления инновационной деятельности. Инновационная культура – это пространство, в котором созданы условия и предпосылки для реализации целей и задач инновационного развития компании в целом и раскрытия инновационного потенциала ее сотрудников. Инновационная культура формирует и согласно Б.К. Лисину³, «отражает ценностную ориентацию человека на нововведение, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образцах и нормах поведения».

Выделим ценностные ориентиры, которые отличают организационную культуру инновационно-ориентированной компании, т. е. способствуют появлению, внедрению и развитию инноваций, формированию психологического и экономического климата, благоприятного для активной творческой и креативной деятельности сотрудников компании.

Согласно С.Р. Яголковскому⁴, можно выделить следующие значимые принципы (ценностные ориентиры) инновационного предприятия, характеризующие организационный уровень инновационности:

1. Организационный климат – общая атмосфера на предприятии, которая способствует рождению новых идей и решений. Исследования показали, что если в организации поддерживается всякая творческая инициатива, а также усилия по реализации предложенных идей и предложений, то общий уровень креативности в ней остается весьма высоким, и сотрудники значительно чаще задумываются об оригинальных и новых способах повышения эффективности своей работы, улучшении эргономических параметров рабочего места и т. д.⁵
2. Организационная структура – уровень сложности и дифференцированности структурных элементов, функций и коммуникаций между звеньями системы, выражающийся в дроблении организации на подразделения, отделы, службы и т. д. В наиболее сложных по своей структуре организациях менеджеры высшего звена вынуждены усиливать систему контроля и уровень формализации в подведомственных им структурах, что ведет к снижению инновационного потенциала этих подразделений. В условиях неопределенности особую значимость приобретает практика гибкости, децентрализации и неформальности управления в компании, переход к сетевым и плоским структурам. Поддержка коллегиального подхода в подразделении ведет к появлению и внедрению новых идей, что приводит к положительным сдвигам в уровне его инновационности.⁶
3. Качественные параметры продукции и технологии (менеджмент качества). Этот ценностной ориентир инновационного предприятия связан с постоянным улучшением потребительских характеристик производимых им товаров и услуг, в том числе и их дизайна, обновлением технологий, развитием культуры производства, усовершенствованием статистических методик контроля качества и пр. Продуманность и дифференцированность системы управления качеством и самим продуктом во многом определяют уровень инновационности всего предприятия.
4. Поддержка инноваций. Инновационные предприятия включают значимость инноваций и необходимость их поддержки в корпоративную философию и культуру и разрабатывают конкретные практические процедуры поддержки творческой и инновационной инициативы.

В качестве примера, иллюстрирующего бизнес-практику по формированию и поддержке инновационных идей от сотрудников, можно привести следующий пример из опыта компании «Яндекс».

В «Яндексе» активно работает процедура экспериментов. Каждый сотрудник может не только разработать новую технологию, но и запустить какой-нибудь проект внутри компании и возглавить его. Раз в полгода «Яндекс» проводит обзор таких проектов – эксперимент может превратиться в отдельное бизнес-направление или стать подразделением существующего сервиса. «Сейчас у нас десятки разных экспериментов, и почти каждую неделю рассматриваются новые. Успешные примеры: «Драйв», каршеринговый сервис «Яндекса», «Дзен», который сегодня перерос в бизнес-юнит, и даже «Такси» — все когда-то начиналось в качестве небольшого эксперимента», — перечисляет представитель «Яндекса».

Источник: Анна Холявко, 17 января 2021 г., доступно по ссылке⁷

5. Ориентация на альянсы и объединения. Различные мета-структурные изменения на уровне как отдельной организации, так и союза, ассоциации, совместного предприятия и т. п. рассматриваются как важный и перспективный источник инновационного развития. Однако эти изменения могут оказывать и негативное влияние на способность сотрудников предприятия воспринимать новые идеи и предложения, а также осуществлять их внедрение. Одной из причин этого может быть расходование интеллектуального, личностного и временного ресурса персонала на преодоление трудностей мета-структурных изменений, а также на оптимизацию организационного построения вновь создаваемых структур.

Рассматривая ценности инновационной культуры, необходимо выделить следующие значимые характеристики:

• Культура оптимизма, которая обеспечивает создание в компании динамичной и позитивной атмосферы, в которой сотрудники верят в будущее компании, доверяют лидеру. Если люди верят в то, что именно они способны сделать мир лучше, создавая новые идеи, то и желание экспериментировать только возрастает.
• Терпимое отношение к ошибкам. Инновации требуют экспериментов, что связано с риском неудачи или провала. «Мы должны ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее добиваться успеха»⁸. Если культура компании не признает ошибок, люди не будут пробовать, боясь наказания за неуспешный эксперимент. Многие известные компании заявляют, что создают культуру, в которой сотрудники не боятся делать ошибки. При этом необходимо различать природу ошибок. Если ошибка возникает как следствие творческого поиска, она приветствуется и принимается. Но, следует отличать эти ошибки от ошибок, возникающих вследствие некомпетентности и недобросовестности сотрудника.

Отношение к ошибкам в инновационной культуре иллюстрируют следующие примеры.

1. В компании Google проводилось исследование под названием «Проект Аристотель», направленное на определение ключевых характеристик успешной и эффективной команды. Проект длился два года, в нем приняли участие более 180 групп. Эксперимент показал, что главным фактором результативности является «психологическая безопасность». Группы чувствовали себя увереннее, когда знали, что за допущенными ими ошибками не последуют осуждение и наказание.

Источник: «Проект Аристотель», или как в Google выяснили, что делает команду эффективной, 2020⁹

2. В компании Zappos поощряют способность сотрудников принимать самостоятельные решения, и если они ошибаются, то учатся на своем опыте. И считается, что это – отличный результат.

3. CEO платежного сегмента группы QIWI Андрей Протопопов считает, что «просчеты и оплошности неизбежны для любой технологической компании, будь то гигантская корпорация или молодой стартап. Но именно проработанные провалы помогают компании расти. После неудачного проекта шансы фаундера на успешный запуск повышаются на 20%. Главное — научиться извлекать из поражений пользу».

Источник: Культура провала, 19 августа 2020¹⁰

• Доверие. Эксперты из компании Accenture, отмечают, что работа команды инновационно-ориентированной компании будущего «строится на условиях автономии и доверия, сотрудников ценят за их вклад в достижение целевого состояния, командный стиль работы и готовность к обмену знаниями»¹¹.

Доверие является залогом долгосрочного успеха и профилактикой неприятных ситуаций в организации. Марк Розин выделяет четыре взаимосвязанных между собой линии доверия (одна линия усиливает или разрушает другую, а все вместе они представляют собой культуру доверия или недоверия)¹²:

• Доверие «сверху вниз» направлено от менеджеров к сотрудникам и отражает готовность руководителей делегировать полномочия «вниз», отражает гибкость организации;
• Доверие «снизу вверх» направлено от сотрудников к менеджерам и отражает лояльность сотрудников, наличие обратной связи снизу, уровень вовлеченности и инициативы;
• Доверие по горизонтали отражает взаимодействия между структурными единицами, показывает, насколько легко происходит обмен информацией и насколько открыт диалог между подразделениями;
• Доверие по внешнему контуру отражает уровень доверия между компанией и поставщиками, клиентами, банками и другими ее контрагентами.

При отсутствии доверия руководители могут не замечать талантливых сотрудников. Так, по данным исследования Дж. Барша, Дж. Дэвидсона и М. Капоцци, 40% опрошенных топ-менеджеров считают, что в компании недостаточно сотрудников с необходимым для реализации инновационных проектов уровнем знаний. В то же время сотрудники говорят противоположное: в компании достаточно подходящих сотрудников, но культура не располагает к инновациям (отсутствует культура доверия)¹³. Принципы доверия в практике управления персоналом реализуются в применении новых форм удаленной работы и виртуальных коммуникаций, гибких режимах работы, делегировании полномочий и других современных технологиях организации труда.

Формирование организационной культуры компании проходит несколько этапов. На начальном этапе жизненного цикла (start-up) её определяет предприниматель – создатель бизнеса. Если его личностные характеристики и ценностные ориентиры не соответствуют параметрам инновационного предпринимателя (см. Error: Reference source not found и Error: Reference source not found), то он не сможет создать и поддерживать организационную культуру инновационного типа. Роль лидера в этом процессе является ключевой – он как бы запускает «ядерную реакцию» инновационности, которая по мере роста бизнеса поражает все больше привлекаемых людей и становится естественной средой их обитания. Если работникам комфортно в этой среде, они не только поддерживают основополагающие принципы инновационной культуры, но и развивают их, отвечая на вызовы возрастающей турбулентности внешней среды. Эта характеристика современного окружения фирм отражает специфику экономической, политической и социальной жизни в современном мире: выжить и преуспеть в новых условиях смогут только компании с инновационно заряженной корпоративной культурой, которая постоянно активизирует поиск, распознание, освоение и применение новых идей.

Рассмотрим отличительные признаки организационной культуры инновационной компании. На схеме (Рисунок 7.2) приведены усредненные значения 9 параметров культуры для 10 инновационных организаций и 5 традиционных. Практически по всем параметрам (кроме конфликтности) инновационные компании превышают аналогичные показатели традиционных, особенно по таким критериям как готовность рисковать, поддержка, непринужденность в общении и юмор.

Рисунок 7.2. Сравнительный анализ значимости различных ценностей для традиционной и инновационной компаний
Источник: составлено авторами на основе [Хемел, 2007]¹⁴.

Рассмотренные ценности лежат в основе миссии компании, которая в концентрированном виде выражает философию ее существования, транслирует и отражает ключевые ценности и принципы компании. Наряду с разработкой миссии компании принято формулировать ее слоган (лозунг), который в предельно сжатой форме тоже выражает ключевую ценность. Миссия и слоган призваны транслировать всем стейкхолдерам предназначение существования организации, поэтому изучение их содержания информативно для понимания инновационности корпоративной культуры. Ниже (Таблица 7.1) приведены примеры миссий и слоганов ведущих инновационных компаний мира по рейтингу «Топ-50 самых инновационных компаний мира» (BCG, 2021).¹⁵

Таблица 7.1. Миссии и слоганы ведущих инновационных компаний мира

Компания	Место в рейтинге	Миссия	Слоган
Apple (США)	1	«Мы стремимся предложить лучшие компьютерные технологии студентам, учителям, людям творческих профессий и потребителям всего мира посредством своих инновационных аппаратных решений, программного обеспечения и сетевых приложений»	«Думай по-другому» (Think different)
Amazon (США)	3	«Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает»	«Красота в простоте» (Smart is beautiful)
Tesla (США)	5	«Ускорить переход всего мира к устойчивой энергетике»	-
Samsung (Корея)	6	«Мы поддерживаем следующее поколение, помогаем ему полностью раскрыть свой потенциал, а также инициируем положительные социальные изменения»	«Включи будущее» (Turn on tomorrow)
Huawei (Китай)	8	«Принести цифровые технологии каждому человеку, дому и организации для создания полностью подключенного интеллектуального мира. Наша миссия – обогащать жизнь людей с помощью коммуникационных технологий и инноваций»	«Мечты вдохновляют на творчество» (Dreams inspire creativity)
Pfizer (CША)	10	«Cтать самой ценной компанией в мире для пациентов, клиентов, коллег, инвесторов, деловых партнеров и сообществ, в которых мы работаем и живем».	«Открытия, которые меняют жизни пациентов» (Breakthroughs that changes patients)

Источник: составлено авторами

Сегодня компания с инновационной культурой может быть охарактеризована как «живая организация» (The Living Organization). Этим термином Норман Вольф проводит аналогию между существованием организации и человека¹⁶. Компания как живой организм, состоящая из живых «клеток» и «органов», обменивается энергией с внешней средой и внутри себя. Высокая адаптивность, свойственная живым организмам, является залогом долгосрочной устойчивости компании в конкурентной среде. Как говорит Кен Бланшар, характеризуя концепт живой организации, «люди – это энергия, а компания как живой организм создается на основе действий людей, их взаимоотношений и того, чем они занимаются и ради чего»¹⁷.

Задание к обсуждению

Выше Вы познакомились с миссией, слоганом и основными ценностями известных зарубежных компаний. Подумайте, как могли бы быть сформулированы слоган и отличительные ценности для предложенных ниже ведущих отечественных компаний (это задание для обсуждения в командах и единых ответов нет).

	Название компании	Миссия	Слоган	Основные ценности
1	Wildberries	«Удовлетворить потребности своих клиентов, предлагая широкий выбор качественных продуктов, превосходное обслуживание и исключительную атмосферу, внося вклад в сообщество, которое он обслуживает, и повышая удовлетворенность работой своих сотрудников»
2	ABBYY	«Улучшать жизнь людей, создавая технологии искусственного интеллекта и программы для ввода данных в компьютер и перевода с одного языка на другой. Мы превращаем информацию в полезные знания»
3	VK	«Соединять людей, сервисы и компании, создавая простые и удобные инструменты коммуникации»
4	Лаборатория Касперского	«Строить безопасный мир, чтобы каждый мог наслаждаться теми безграничными возможностями, которые ему способны предложить технологии»
5	Яндекс	«Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни»

Источник: составлено авторами

7.2.2. Инновационное развитие компании как осознанное управление изменениями¹⁸

Изменения как характеристика внешней среды

Изменения как неотъемлемая часть живых систем в современной теории и практике управления получила многочисленные описания, модели и инструментарий. О присущей живым системам свойстве изменений свидетельствуют высказывания философов и писателей. Важно отметить, что в любой организации стабильные периоды перемежаются переходными, изменение одного элемента отражается на всей системе, а сами изменения происходят не последовательно-линейно, а одновременно, пересекаясь в разных точках, на разных стадиях и с разными скоростями.

• Жить по-новому очень трудно. Жить прошедшим еще трудней. М.А. Булгаков
• Если вы заметили, что вы на стороне большинства – это верный признак того, что пора меняться. М. Твен
• Изменение порождает изменения. Ч. Диккенс
• Все хотят, чтобы что-нибудь произошло, и все боятся, как бы чего-нибудь не случилось. Б. Окуджава
• Мир нужно изменять, иначе он неконтролируемым образом начнет изменять нас самих. С. Лем
• В мире нет ничего постоянного, кроме непостоянства. Джонатан Свифт
• Человек есть не факт, а акт. Человек есть усилие быть человеком. Мераб Мамардашвили

Многочисленные концепции change-management, теории и модели управления изменениями (К. Левин, И. Ансофф, М. Бир, Н. Нориа, Ф. Гуийяр, Дж. Келли, Дж. Коттер, Дж. Дак, Л. Грейнер и др.) концентрируются на поиске авторских классификаций этапов организационных изменений, свойственных им характеристикам и подбору инструментария для их эффективной реализации. При этом большинство стратегий и инструментов управления изменениями были созданы в периоды относительной стабильности экономики, в так называемом SPOD-мире (steady – устойчивый, predictable – предсказуемый, ordinary – простой, definite – определенный), в то время как современный мир описывается как VUCA-мир (volatility – нестабильность, uncertainty – неопределенность, complexity – сложность, ambiguity – неоднозначность). Сегодня, когда 90% информации в мире появилось за последние несколько лет, стоимость хранения 1 Гб информации с 1980 г. снизилась в 1 млрд раз¹⁹, появляются новые высокооплачиваемые и востребованные профессии (специалист по BIG DATA, разработчики нейросетей и т. д.) и, наконец, когда 75% населения планеты имеют доступ к мобильной связи²⁰, но не все из них имеют доступ к чистой воде²¹, – созданные ранее стратегии и инструменты в существующем виде во многом теряют свою эффективность и требуют уточнения.

Особенностями изменений, начиная с 2020-го года, оказываются их количество, скорость и хаотичная возможность возникновения в любом элементе социосистемы: в семье, на работе, государстве, мире и т. д. В итоге современный человек или социальная группа (организация) оказываются включенными в такое количество постоянных изменений, что вынуждены большую часть времени находиться и жить на стадии «переход», т. е. на самом стрессовом и сложном периоде изменений. При этом глобальный тренд на то, что необходимо постоянно развиваться и меняться для того, чтобы успевать и быть успешным, заставляет современного профессионала находиться одновременно в двух ролях – инициатора изменений и объекта изменений, которых он не планировал, но оказывается вовлечен (Рисунок 7.3).

Рисунок 7.3. Специфика современных изменений
Источник: составлено автором.

В этих условиях, как ни странно, наиболее подходящей моделью описания изменений человека или системы являются этапы, зафиксированные в многочисленных ритуалах традиционных культур и обществ²² [Ван Геннеп А. Обряды перехода. Систематическое изучение обрядов. — М., 1999]. Несмотря на то, что современное общество вряд ли можно назвать исключительно традиционным (исследователи говорят об индустриальных и постиндустриальных его характеристиках), тем не менее именно в традиционном обществе цикличность была «вшита» во все его уклады, процессы и находила обязательное отражение в специальных ритуалах. То есть можно сказать, что традиционное общество в каком-то смысле было гораздо более подготовленным к управлению изменениями, особенно в масштабе личности и небольшой социальной группы (семьи, племени, рода), поскольку не мыслило себя вне природной цикличности, переходных периодов, природных и других катастроф. Тогда как современные представления человека и сообществ о себе в окружающей среде базируются во многом на убежденности в собственном превосходстве и власти над силами природы (цикличными), что проецируется на все сферы деятельности. Цикличность, неопределенность, неустойчивость, кризисность современной экономики и жизни оказываются скрытыми от осознания именно этим убеждением о превосходстве, в некоторых случаях трансформирующемся в беспечность и недостатки управленческой квалификации.

В традиционной культуре описываются три этапа изменений, а точнее четыре, если брать в расчет нулевой этап — стабильность (Рисунок 7.4).

Рисунок 7.4. Этапы изменений
Источник: составлено Красностановой М.В.

Данное описание концентрируется на внутреннем состоянии индивида или группы, проходящих изменения и особенностях внешнего мира, который по-разному взаимодействует с ними на разных стадиях изменений:

• стадия 0 – стабильность: понятность разграничения внешнего мира на «своих» и «чужих», определенность инструментария, правил, действий и процессов, которые могут приводить к нужным результатам и последствиям во внешнем мире, предсказуемость и прогнозируемость этих результатов, наличие времени и места для восстановления сил и отдыха, в эмоциональном плане – стабильность и т. п.;
• стадия 1 – сепарация: существующая определенность и предсказуемость перестают «работать», нужные результаты не достигаются с использованием имеющихся инструментов, правил и действий, меняется само ожидание результата – еще не понятно, что именно меняется, но понятно: то, что есть, не годится, нужно иное, возникают тревожность и неудовлетворенность на уровне индивидуальных либо социальных ожиданий;
• стадия 2 – переход: потеря всех опор и предыдущих возможностей воздействия на внешний мир, нет гарантий результатов, полная неопределенность и турбулентность, страх неуспеха, трансформирующийся при определенной тренировке в сверхконцентрированность, собранность и сверхресурсность, непонимание критериев желаемого результата, приводящее чаще всего к единственной цели – выжить; испытания, провоцирующие быстрое обучение, по сути, это стадия максимального стресса для человека или группы и т. д.;
• стадия 3 – укоренение: критерии нового результата сформированы, он достигается, вырабатываются новые правила и процессы, создаются новые инструменты, возникает новое понимание «своих» и «чужих», создается возможность для отдыха и восстановления, обновляется состав социальной группы и т. д., возникают некоторая стабильность и определенность.

В описанных выше современных условиях непредсказуемости и турбулентности современного мира прогнозирование жизни как человека, так и социальной группы становится затруднительным и во многом базируется на понимании этого мира на стадии «переход». Это ощущение жизни на стадии «перехода», сопровождающейся максимальными стрессовыми нагрузками как на работе, так и в жизни в целом может быть причиной растущей популярности всевозможных техник стресс-менеджмента, повышения личной эффективности и коучинга с резной степенью эффективности.

Понимание специфики изменений, в которые мы вовлечены на индивидуальном и/или организационном уровне, требует обновления инструментария, позволяющего не просто реагировать на турбулентность внешней среды, но осознанно и гибко моделировать желаемое будущее, учитывая факторы изменений и разноуровневые риски.

Поскольку инновационное развитие компании – это постоянные изменения, усложнение структуры и процессов, то задачей инициатора такого развития становится проактивная настройка балансов целей развития, способов их достижения и удержания управляемости системы.

Необходимо понимать специфику инновационного развития компании, что в современных условиях связывается прежде всего с цифровыми технологиями:

1. Цифровизация как возможности математического моделирования продуктов и процессов до их натурных испытаний и необходимость кросс отраслевых, кросс функциональных коопераций;
2. В цифровой экономике конкурентные преимущества обеспечиваются встроенностью (с разной степенью глубины и ширины) в кооперационные цепочки: межстрановые, межотраслевые, меж-"компаниевые", меж-отдельные и т. д., межличностные, внутриличностные;
3. Важным элементом этих цепочек являются люди, субъекты, группы людей. Им привычно и комфортно взаимодействовать на уровне своего «вертикального колодца» - отдела, департамента, компании, профессиональной группы, отрасли, государства. При попытках построения горизонтальных межотраслевых взаимодействий возникает напряжение, сопротивление, связанное с сильными отличиями когнитивных карт и языков описания этих разных групп;
4. Для перехода от привычных практик управления «вертикальными колодцами» к кооперации требуется высокая осознанность, широкая эрудиция и фундаментальное глубокое образование как основа для постоянного развития и переобучения в меняющихся условиях. Основой этих умений является готовность к принятию и пониманию разнообразия взглядов и подходов других участников коллектива ради достижения общей цели;
5. Риски, которыми нужно управлять в новых кооперационных цепочках: стратегическая цель, смыслы, ценности, квалификации и уровни доступа к данным и цифровой модели.

Зная о фундаментальной способности человеческой психики адаптироваться к меняющейся внешней среде с одновременными возможностями преображать эту внешнюю среду под свои задачи²³, современному профессионалу, осознающему неизбежность изменений в рамках инновационного развития компании, необходимы инструменты и методики эффективного движения к поставленным целям в условиях турбулентности.

Рассмотрим один из таких инструментов.

Квант-алгоритм управления изменениями

Для обеспечения управляемости процесса инновационного развития компании, повышения осознанности управления изменениями, необходимо учитывать 4 его важнейших составляющих, совокупность которых метафорически обозначена нами как «ChangeКомпас» (Рисунок 7.5).

Рисунок 7.5. ChangeКомпас
Источник: составлено Красностановой М.В.

Опишем каждую из составляющих подробнее, при условии, что они нелинейны и на всем этапе осуществления инновационного развития проекта или компании инициатору изменений необходимо держать их в фокусе своего внимания. Прежде чем принимать решение о необходимости изменений, его инициатор должен провести аналитическую работу по идентификации объекта изменений (что собираемся менять, например, продукт, его упаковку, организационный процесс, действующее вещество в формуле, поведение людей, ценности и культуру и т. п.), описать его существующее состояние и промоделировать риски в условиях осуществления и неосуществления изменений объекта. Наглядно этот процесс можно продемонстрировать схемой (Рисунок 7.6).

Рисунок 7.6. ChangeКомпас: этапы управление изменениями
Источник: составлено Красностановой М.В.

Из схемы видно, что инновационное развитие, управление изменениями неотделимы от динамики, что, проводя изменения, внедряя новые продукты и сервисы сегодня, мы должны моделировать будущие изменения и оценивать риски. И здесь крайне важной оказывается описанная выше динамика стадий изменений, когда ещё на нулевой стабильной стадии инноватор (инициатор изменений) моделирует желаемое будущее и определяет долгосрочные цели инновационного развития (подробнее про формулировку целей и стратегии [см. главу 5][/Economics-of-innovation/sect02/chap05/]). Здесь следует помнить, что сложность, амбициозность цели требует не только мотивации, но и волевых усилий команды для её достижения.

После принятия решения о реализации запланированного изменения необходимо выстраивать коммуникации с возможными заинтересованными в этом изменении коллегами, искать партнеров и соратников, чьи деловые интересы могут быть удовлетворены посредством достижения целей инновационного развития. Результатами такой коммуникативной работы становится более развитая социальная сеть, ресурсы которой являются важным «топливом» инновационного развития. Помимо устных коммуникаций инноватору необходимо обеспечить сопровождение инновационного процесса документами, среди которых могут быть официальные распоряжения и приказы, презентационные материалы, визуализирующие процесс изменений или короткие памятки-инструкции.

Инноватору важно понимать, что успех изменений во многом обеспечивается поддержкой руководства и на местах – коллегами, сотрудниками, что достигается системными коммуникациями и получением своего рода «мандата на изменения», где согласовываются основные параметры меняющегося объекта.

Понимание и практический учет всех составляющих «ChangeКомпаса» существенно повышают осознанность²⁴ и успешную реализацию инновационного развития при условии внимательного отношения к процессу формирования и трансформации команд инновационного развития (см. п. 7.3). Важно учесть, что не все люди одинаково относятся к происходящим изменениям. Например, Виталий Чапурин²⁵ предлагает полезную с практической точки зрения классификацию людей в зависимости от их ценностных приоритетов на шкале «безопасность – рост» (Таблица 7.2).

Таблица 7.2. Типы людей с разным отношением к изменениям

Безопасность	Тип, характеристики	Как управлять
	1. Сопротивляющиеся, те, кто не хочет ничего менять	Воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния
	2. Выжидающие — те, кто боится совершить ошибку, требует гарантий	До последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс
	3. Инертное большинство — те, кто пытается выявить ошибки и угрозы, требует предварительной проверки	Инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, им в первую очередь важно влияние изменений на них лично. Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности — в целом все будет так же, как и сейчас, изменятся некоторые детали. В спокойном состоянии эти сотрудники будут следовать за группой менее инертного большинства, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая вслед за ними все изменения
	4. Менее инертное большинство — те, кто пытается выявить новые возможности, участвует в дискуссии	Инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть, для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы в первую очередь важны личные перспективы
	5. Испытатели — те, кому нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах	Хорошо, когда команда внедрения изменений состоит из таких людей-новаторов, это гарантирует успех изменений. Мотивация новаторов — «мы это сделали», «мы первые»
Рост	6. Изобретатели от природы — те, кто всегда думает по-новому и хочет все поменять

Источник: составлено Красностановой М.В.

Стремительные изменения в технологиях закономерно меняют социум, экономику, организации и людей. Осознанное управление изменениями и сохранение ключевых ценностей могут помочь современной организации в обеспечении стратегической конкурентоспособности и построении отношений между людьми внутри и вне компании, приносящим как доход, так и удовлетворенность от работы всем ее участникам.

---

1. Определение К. Клакхона и Ф.Стродбека представлено на стр. 34, раздел 1.4.1 «Теория ценностных ориентаций…» в работе Н.М. Лебедевой и А.Н. Татарко. Ценности культуры и развитие общества. М., издательский дом ГУ ВШЭ, 2007, с. 451.↩︎

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер. 2001. 320 с.↩︎

3. Лисин Б.К. Инновационная культура // Инновации, №10 (120), 2008. С. 49-53.↩︎

4. Яголковский, С. Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011, с. 270.↩︎

5. Там же на стр. 65 ссылка на работу [Mumford, Gustafson, 1988].↩︎

6. Там же на стр. 65 ссылка на работу [Kanter, 1983].↩︎

7. https://rb.ru/longread/intrapreneurship/↩︎

8. Риддерстрале Й., Нордстрем К. Бизнес в стиле фанк. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013, с. 288.↩︎

9. «Проект Аристотель», или как в Google выяснили, что делает команду эффективной. Альпина.Статьи. 2020. https://economsu.alpinadigital.ru/book/21815↩︎

10. https://snob.ru/entry/196700/↩︎

11. Чеботарева Д., Чистова И. Какой может быть корпоративная культура в компаниях будущего // Большие идеи, 2022. URL: https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/kakoy-mozhet-byt-korporativnaya-kultura-v-kompaniyakh-budushchego/ (дата обращения 03.02.2023)↩︎

12. Розин М. Выгодное доверие // Ведомости, 16.10.2012. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2012/10/16/sovety_konsultanta (дата обращения 03.02.2023).↩︎

13. Барш Дж., Дэвидсон Дж., Капоцци М. Лидерство и инновации // Вестник McKinsey. №21, 2010.↩︎

14. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. BestBusinessBooks, 2007, с. 365.↩︎

15. BCG. Most Innovative Companies 2021. URL: https://www.bcg.com/publications/2021/most-innovative-companies-overview (дата обращения 04.02.2023)↩︎

16. Норман В. Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам. – М. Манн, Иванов и Фербер, 2022, с. 288.↩︎

17. Норман В. Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам. – М. Манн, Иванов и Фербер, 2022, с. 288↩︎

18. Раздел подготовлен на основе материала учебно-методического пособия: Красностанова М.В. Психологические аспекты внедрения инноваций и изменений в работу современных организаций. М.: Экономический факультет МГУ, 2019. — 197 с.↩︎

19. “Я: 2.0” Лекция президента школы “Сколково” Андрея Шаронова. .↩︎

20. https://newsland.com/post/1418966...↩︎

21. 18 июня 2019, 08:30 В ООН сообщили, что более 2 млрд жителей Земли не имеет доступа к чистой питьевой воде↩︎

22. Традиционное общество — общество, которое регулируется традицией, социальной иерархией, особым способом регуляции жизни общества, основанным на наследственных обычаях и ритуалах переходов, поддерживающих сложившийся порядок.↩︎

23. М.В. Красностанова «Управленческая психология для инноватора» Учебно-методическое пособие для преподавателей и слушателей программ «Инновационный менеджмент», «Инновации и развитие бизнеса», «Управление развитием бизнеса». М., ЭФ МГУ, 2023↩︎

24. Понятие «осознанность» происходит от понятия «сознание», которое, согласно фундаментальным знанием психологии предполагает совместную деятельность людей, их способность к этой деятельности, социальную природу человеческих знаний и развития (Лурия А.Р. Лекции по общей психологии. — СПб.: Питер, 2012.).↩︎

25. https://econet.ru/articles/74562-...↩︎