В условиях появление и распространения все большего числа инструментов работы с инновациями перед компаниями встает вопрос выбора наиболее подходящего инструмента или группы инструментов. Рассмотрим последовательно несколько факторов, от которых зависит выбор.
-
Уровень инновационной зрелости компаний
Преимущественно, компании с низким уровнем инновационной зрелости начинают с более простых, быстрых и недорогих инструментов поиска инноваций (например, конкурсы, хакатоны, конференции). По мере роста компетенций и запросов на инновации внутри самой компании усложняются и используемые инструменты. Ко второму блоку можно отнести уже инкубаторы, акселерационные программы, лаборатории инноваций. Для наиболее инновационно зрелых компаний, располагающих достаточным бюджетом и высокими компетенциями в сфере венчурного инвестирования, становится привлекательным создание собственного корпоративного венчурного фонда.
-
Инновационная стратегия компании
Ниже представлено распределение инструментов в зависимости от инновационной стратегии, доступной величины финансовых ресурсов и предпочтений между внешними и внутренними инновациями.
Рисунок 6.13. распределение инструментов работы с инновациями по инноваицонным стратегиям. Ист:1
Дополнительно сравним, чем отличается использование одного и того же инструмента для сбора внутренних и внешних идей.
Таблица 6.2. Сравнение внешних и внутренних проектов
| Внешние проекты | Внутренние проекты |
|---|---|
| Стартапы не погружены в проблематику бизнеса на местах и не интегрированы в среду | Сотрудники глубоко понимают специфику и потребности компании, но не умеют вести бизнес |
| Стартапы – это предприниматели, которые считают экономику бизнеса, автономны и живут за счет выручки + инвестиции | Внутренние предприниматели – сотрудники, которые получают зарплаты и менее склонны к риску |
| С большей вероятностью принесут новые идеи | С большей вероятностью предложат решение конкретной бизнес-задачи |
| Нет административного рычага давления на проект | Есть возможность «вмешиваться» в проект на разных его стадиях |
-
Эффекты от применения инструментов
Следующим критерием является анализ соответствия инструментов задачам компании с точки зрения соотношения стоимости внедрения инструментов с потенциальным экономическим эффектом (при учете текущего уровня работы с инновациями) и эффектом на развитие корпоративной культуры. В таблице приведены средние оценки эффектов применения разных инструментов (таблица 6.3). Отметим, что эти показатели могут варьироваться и следует их использовать скорее как ориентир для сопоставления инструментов. Так, если в компании требуется срочное решение, выход на новый рынок, куда, например, только вышел конкурент, то при отсутствии созданного ранее венчурного фонда следует выбрать M&A, поскольку даже при высокой стоимости покупки компании это самый быстрый способ выйти на новый рынок. Однако M&A совершенно не подходит, когда компания старается выстроить культуру работы с инновациями, поскольку привнесение новых принципов работы, принятых в малом бизнесе, в устойчивую корпоративную среду приведет скорее к конфликтам и противоречиям, чем к ее обогащению.
Таблица 6.3. Сравнение инструментов работы с инновациями
| Инструмент | Цель | Источники идей | Инвестиции в создание | Влияние на корп. культуру |
|---|---|---|---|---|
| Питч-сессии и демодни | Краудсорсинг идей, скаутинг стартапов | Внешние / внутренние | ||
| Хакатон, кейс-чемпионат, идеатон, конкурс | Краудсорсинг идей, решить бизнес-задачу, скаутинг стартапов, сформировать сообщество интрапренеров | Внешние / внутренние | низкие | средние |
| Стартап-программы | Пилотирование решений, создание сообщества | Внешние / внутренние | низкие | средние |
|
Программа внутреннего предпринимательства |
Создать новый внутренний бизнес-процесс по работе с инновациями |
Внутренние | средние | высокие |
| Инкубатор | Доработать идею, превратив в продукт, развить предпринимательские компетенции | Внешние / внутренние | средние | высокие |
| Акселератор | Ускорить разработку продукта / сервиса, найти новых клиентов, развить предпринимательские компетенции | Внешние / внутренние | средние | высокие |
| Лаборатория инноваций | Быстро выводить на рынок прорывные продукты, чаще всего смежных и новых рынков | Внутренние | высокие | средние |
| Стартап-студия | Запустить серийное производство внутренних стартапов | Внешние / внутренние | высокие | низкие |
| M&A | Найти готовое решение для выхода на новый рынок | Внешние | высокие | низкие |
| Корпоративный венчурный фонд | Цель – инвестирование в перспективные проекты для получения перспективного стартапа в свой портфель | Внешние / внутренние (отдельное финансирвоанеи) | высокие | низкие |
Ист.: составлено автором
В качестве аналитических инструментов для упрощения выбора способа работы с инновациями можно предложить алгоритм (рисунок 6.14), который выстраивает путь к выбору через последовательное применение критериев: внешние/внутренние источники, время, связь с ядром бизнеса компании.
Рисунок 6.14. Фреймворк выбора инструмента
Ист.: https://innov8rs.co/news/...
Процесс использования фреймворка связан с ответами на следующие вопросы:
- Это то, что мы можем сделать внутри компании? Если да, то перейдите к ветке inside-out.
- Насколько срочен этот инновационный проект или инициатива?
- Насколько это близко к основному бизнесу?
Например, если это что-то, относящееся к основному бизнесу и рассчитанное на среднесрочную перспективу, тогда следует выбрать собственную разработку продукта, потому что это будет постепенная инновация, улучшающая текущее решение компании. Если проблема требует более срочного решения, и мы знаем, что внутри компании есть идеи, которые можно под это адаптировать, то следует использовать инкубатор.
Важно отметить, что если в компании нет конкретного инструмента, готового к использованию, или если слишком дорого его создавать инструмент, то можно выбирать альтернативные решения, близкие по функционалу. Также следует учитывать, что применение инструмента для самого быстрого создания инноваций не позволит без имеющихся компетенций «создать новый дизайн самолета за шесть месяцев только потому, что вы начали программу предпринимательства»2.
Важно сбалансировать ожидания и результаты и управлять ими. Многое также зависит от культуры компании, поскольку она определяет набор инструментов, который вы можете использовать. Например, если у вас нет предпринимательской культуры и неудача проекта
наказывается, то не следует инициировать программы внутреннего предпринимательства, пока не будет решено это ограничение, иначе это будет уже знакомый нам «инновационный театр».
Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика / Агентство инноваций г.Москвы.2020↩︎