Время действия: 2023 — 2024
Место действия: Российская Федерация
Предметная область: общий и стратегический менеджмент
Отрасль: Строительство
Инструментальные средства:
Время на решение: 30-60 минут, время на разбор: 30-60 минут.
Кейс предназначен для разбора на дисциплинах по общему и стратегическому менеджменту.
Строительная компания «Грандстройинвест» появилась на московском строительном рынке в самом начале 90-х годов.
Её первыми проектами было несколько элитных жилых комплексов класса А+. Это было абсолютно новым предложением на московском рынке жилья. Цена за квадратный метр по тем временам была просто астрономической - 3000 долл. США за квадратный метр, но предложенное качество: наличие подземной парковки, мраморные холлы, эксклюзивные лифты, высокие потолки и прочее не вызывало проблем с наличием покупателей. Но у данного бизнеса компании возникло много проблем. И, прежде всего, это было связано с постоянным нарушением сроков ввода жилья в строй, что вызывало крайне негативную реакцию у состоятельных клиентов и крайне негативно сказывалось на репутации как компании, так и ее владельцев. Более того, гипервысокая норма рентабельности привлекла на рынок многих игроков. Но всем им на рынке стало быстро очень тесно. Началась острейшая конкуренция за немногочисленных покупателей. И, как это часто бывает, решающим фактором успеха в жесточайшей конкурентной борьбе стал, т.н. «административный ресурс». Появившаяся на рынке небольшая компания «Главмосстройинвест» неожиданно для многих стала лидером элитного сегмента новостроек в Москве. Вскоре стало понятно почему компания получает самые лакомые участки земли в Москве, быстрее всех получает все разрешения и быстрее всех возводит элитные жилые комплексы. Её генеральным директором оказался г-н Улановский - сын Президента корпорации «Главмосстрой». Эта компания была практически монополистом жилищного строительства в Москве в советские времена, вводя в строй более 3-х млн.кв.метров жилья в год, обладала огромными человеческими и материально-техническими ресурсами. Но и в условиях новой России, несмотря на появление многочисленных новых частных строительных фирм, компания оставалась очень значимым игроком с очень тесными связями с московским Правительством и мэром города.
Как и у любого бизнеса у строительного бизнеса есть своя специфика. В чем же она заключается применительно к Российским реалиям?
Строительство жилого дома начинается с того, что строительная компания должна приобрести земельный участок для строительства будущего жилого дома. После этого надо собрать массу необходимых согласований. К середине 90-х их число достигало 129-ти. Это Мосэнергосбыт, Мосводоканал, Московская городская телефонная сеть, Мосгортепло, МВД, ФСБ, Москомприрода, Мосзеленстрой, Служба пожарной безопасности, Административно-техническая инспекция, Главное архитектурно-планировочное управление Москвы, служба районного архитектора и прочее, прочее, прочее. После ряда многочисленных, но, далеко не всех, согласований, строительная компания получала ИРД (исходно-разрешительную документацию) на начало осуществления работ и начиналось строительство дома. Вслед за этим компания начинала продавать еще непостроенные квадратные метры будущим жильцам. Роя котлован и возводя первые этажи здания, строительная компания продолжала получать необходимые согласования для будущего ввода в эксплуатацию и сдачи дома государственной комиссии.
И все же, за первые годы своего существования «Грандстройинвест» серьезно отладил производственные и бизнес-процессы. У компании были налаженные связи с различного рода подрядчиками и субподрядчиками, сформировался надежный пул партнеров. Несмотря на резко усилившуюся конкуренцию компания показывала хорошие результаты, ее финансовые показатели не просто устраивали ее владельцев. На повестку дня серьезно встал вопрос об эффективном вложении средств, о возможной диверсификации деятельности. С учетом ограниченных возможностей по покупке земельных участков в привлекательных районах города и, прежде всего, в центральном административном округе (ЦАО) компания обратила свои взоры на другие районы города. И в этот момент один из партнеров «Грандстройинвеста» предложил компании выгодную сделку – 100 гектаров земли в Солнечногорском районе Московской области по ценам значительно ниже рыночных (возможно это объяснялось отсутствием подъездных путей и иных коммуникаций). Предложение с ценовой точки зрения было настолько привлекательным, что владельцы «Грандстройинвеста» не удержались и оформили в собственность на компанию этот огромный участок земли.
Конец 90-х и, особенно кризис 1998 года, радикально трансформировал все бизнесы, которые были связаны со строительством. Вновь появившиеся игроки, а главное, игроки с серьезной поддержкой во властных структурах сильно изменили ландшафт на рынке элитного жилья. Такие игроки как «Грандстройинвест» теперь не могли, как прежде, в должном объеме получать лакомые участки земли, не могли, как прежде, быстро получать бесконечные согласования. Многие компании были вынуждены уйти с рынка, а другие, как «Грандстройинвест», переориентировали свою деятельность. Компания занялась строительством социального жилья по договору с Правительством Москвы, а также строительством жилых комплексов для военнослужащих, финансируемых Министерством обороны РФ. Таким образом компания из девелоперской превратилась в чисто строительную компанию, которую, по сути дела, нанимали, как генерального подрядчика для реализации того или иного проекта Правительства Москвы или Министерства обороны как в Москве, так и в Московской области. Подобная трансформация имела как позитивные, так и негативные моменты. Но одно было очевидным – рентабельность на новом этапе жизни компании была в разы ниже рентабельности, когда компания строила и продавала элитное жилье. Масштабы вводимого жилья были несопоставимы с прежними, но общие финансовые результаты постоянно заставляли владельцев вспоминать о первых, «сытых» годах бизнеса и мечтать о возвращении на рынок где присутствует богатый, элитный клиент. Так продолжалось почти 10 лет. За это время у компании сложился стабильный коллектив, рабочие годами получали стабильную зарплату, парк строительной техники для многоэтажного жилищного строительства был одним из лучших в Москве и Московской области, сроки выполнения работ практически не срывались. Репутация «Грандстройинвеста» была однозначной - надежный партнер, гарантирующий выполнение всех своих обязательств не на словах, а на деле.
В штате компании числилось несколько бывших ответственных сотрудников различных учреждений и ведомств Москвы и Московской области, на работу были оформлены и многие их родственники.
Казалось бы компания занимает устойчивое положение, у нее безоблачное будущее. Но все планы нарушил глобальный финансовый кризис 2008 года. Пострадали все. Инвестиционные программы либо закрылись, либо резко сократились. Платежеспособный спрос упал на всех рынках, во всех сегментах. Перед всеми встал вопрос: «Что делать? Как выживать?» Не минула сия участь и «Грандстройинвест». Обсуждение ситуации на собрании Совета директоров (целиком состоявшее из владельцев компании) было бурным и продолжительным. Но все единогласно сошлись на том, что репутация и ресурсы компании настолько прочны и устойчивы, что ей нечего бояться. Было принято радикальное решение – компания выходит на рынок коттеджного строительства. Земля в Солнечногорском районе есть, техника, люди, опыт в наличии.
В качестве финансового партнера проекта был выбран банк «Возрождение» с сильными позициями именно в Московской области.
Цель была поставлена простая: в первый год продать 50%, а в течении второго года еще 30% домов. Компания взяла «с места в карьер». Во всех профильных журналах и в интернете была запущена рекламная компания со слоганом «Работать надо в Москве, а жить в Баварии», по всем подмосковным шоссе были расставлены билборды с аналогичным призывом. Очень быстро выяснилось, что слоган был выбран на редкость удачно. Его некая загадочность раскрывалась просто – поселок получил название «Бавария». Многие звонки потенциальных клиентов были вызваны именно рекламным призывом. Концепция поселка была в своем роде авангардной: в нем соседствовали участки по 20 и 40 соток и блоки таунхаусов. Чтобы не распылять средства компания отказалась от строительства в поселке магазина, ресторана и спортивного комплекса с бассейном. Первые покупатели нашлись очень быстро. Но затем продажи остановились. Руководство никак не могло понять почему проект не пользуется спросом. Планировка поселка и архитектурные проекты домов были разработаны известным московским архитектурным бюро. Офис продаж в головной конторе компании в Москве и на территории поселка работал не покладая рук, сотни тысяч долларов были потрачены на рекламу в СМИ и на рекламные щиты на всех подмосковных трассах, но отдача была минимальной. Потенциальных покупателей отпугивала нерешенность вопроса со строительством дороги от поселка до Ленинградского шоссе (Рослесхоз и Росавтодор уже после согласования техусловий выставил новые многомиллионные требования), гарантированные 15 киловатт электрической мощности не устраивали будущих обитателей «Баварии», подрядчик, обещавший газифицировать поселок, получив предоплату, обанкротился и исчез. Полученных от первых покупателей денег явно не хватало на все работы по первоначальному обустройству будущего поселка. Резко возросла текучка кадров среди рабочих, их не устраивала отдаленность рабочего места от дома. Банк «Возрождение», согласно Договора, прекратил финансовую поддержку проекта, т.к. по итогам первого года он не вышел на контрольные цифры.
За полтора года от старта проекта было продано лишь 15% будущих домов. Над «Баварией» сгустились тучи, собственники «Грандстройинвеста» оказались на распутье: либо вкладывать в проект собственные средства, либо продать его, но с большим дисконтом.
Формат проведения занятия с использованием данного кейса:
Смирнов С.Р.