SBS Consulting | Диагностика системы управления компанией

Цели обучения

Научиться проводить диагностику существующей системы управления, формировать инициативы по ее совершенствованию и развитию.

Кейс

Общие сведения о Группе компаний «ХимТрейд»:

• основной вид деятельности — дистрибуция химической продукции;
• годовой объем продаж — более 480 тыс. т. химического сырья;
• оборот компании — 10 млрд руб.;
• численность группы компаний — 400 сотрудников.

Группа компаний включает: Торговый дом «ХимТрейд», компанию ХиТ СК, объединяющую собственные складские комплексы, логистическую компанию ХиТ ЛС с собственным автопарком, подразделения по производству упаковки ХиТ ПУ. Компания имеет широкую филиальную сеть — 17 офисов продаж, два собственных флагманских складских комплекса в Москве и 10 складских комплексов в регионах.

Текущие направления деятельности «ХимТрейд»: дистрибуция химического сырья, производство упаковки для промышленных сыпучих грузов, ответственное хранение, фасовка, доставка.

На текущий момент у компании имеются трудности в достижении целевого уровня рентабельности. Руководством компании совместно с акционерами была сформулирована гипотеза, что текущая система управления существенно ограничивает возможности бизнеса и негативно влияет на эффективность распределения ресурсов. У команды директоров сложилось однозначное убеждение, что финансовые показатели компании могут быть улучшены за счет совершенствования механизмов функционирования организации.

Дополнительные материалы к кейсу: описание компании по итогам проведенных интервью

Из года в год рентабельность ГК «ХимТрейд» нестабильная, поэтому акционеры приняли решение привлечь внешних консультантов. Они хотят проверить собственную гипотезу — причины нестабильных результатов компании кроются в несовершенстве текущей системы управления.

Акционеры оценивают успешность своего бизнеса через показатель рентабельности по чистой прибыли. Их цель — стабильная рентабельность на среднеотраслевом уровне. Именно такие приоритеты они транслируют команде директоров компании. Команда директоров включает генерального директора (ГД) и N-1 директоров департаментов. Пожелания акционеров они используют в качестве входного параметра при годовом бюджетировании. Процесс годового бюджетирования является основой стратегического целеполагания в компании. Помимо требований акционеров он основывается на ретроспективных данных (таким образом директоры учитывают текущие возможности и контекст организации) и амбициях руководителей департаментов. Годовой бюджет содержит цели для основных подразделений в компании: исторически сложилось, что это объем проданного химического сырья в тоннах, а также торговая маржа.

Текущая организационная структура формировалась эволюционно под текущие задачи и никогда целенаправленно не адаптировалась под стратегические приоритеты. Организационные роли определены, но не формализованы. Роли распределяются между участниками текущей команды. Найти новых сотрудников на высокие должности и позиции с высокой экспертизой компании удается с трудом (при значительных временных затратах). Организационное развитие проводится стихийно: четко не определены ответственные за развитие и улучшения, отсутствуют регламентированные процедуры запуска проектов и инициатив.

В последний год из компании ушел директор по закупкам, и в данный момент его обязанности исполняет ГД. Фактически руководители блоков продуктовых направлений Департамента закупок теперь являются директорами N-1 и подчиняются напрямую ГД. Генеральный директор, в свою очередь, большую часть своего рабочего времени уделяет коммерческим вопросам. Акционеры принимают активное участие в управлении компанией: ежедневно присутствуют в офисе и занимаются вопросами развития. По словам директора по персоналу, нового директора по закупкам при текущем бюджете найти очень сложно, руководство планирует вырастить директора по закупкам из текущей команды, но претендентов не так много.

В общем объеме операционных затрат фонд оплаты труда (ФОТ) занимает 52%. В действующей системе мотивации не предусмотрены отклонения ФОТ, связанные с необходимостью развития и приобретения компетенций. Нематериальная система мотивации отсутствует.

Бизнес-процессы (БП) компании формировались по мере развития бизнеса. В 2000-х гг. по инициативе акционера командой консультантов были описаны ключевые бизнес-процессы компании. Акционер убежден, что компания продолжает функционировать по этим БП. Тем не менее описанные БП с тех времен хранятся в его личном архиве и не распространяются среди сотрудников.

У компании есть собственная автоматизированная система управления (АСУ ХиТ), разработанная еще в начале 2000-х гг. командой ИТ-директора. АСУ содержит информацию по всем осуществляемым сделкам купли-продажи и является базой для формирования коммерческой и рыночной аналитики. Сейчас ИТ-директор, разработчик системы, ушел на пенсию, часть его команды продолжает работать в компании. АСУ ХиТ давно не дорабатывалась, морально устарела, работает медленно и некорректно учитывает часть доходных операций, таких как начисление ретробонусов, скидок, дополнительные услуги по фасовке и упаковке. Продолжать ее развитие бесперспективно и дорого, и руководство это понимает. С приходом нового ИТ-директора анонсирован переход на 1С ERP: был расписан план перехода и сформирована команда. Но автоматизация проходит медленно: у сотрудников, занятых на проекте, нет четких целей и КПЭ, есть только блоки платформы 1С, которые необходимо внедрить.

Вопросы

Провести диагностику существующей системы управления, сформировать инициативы по ее совершенствованию и развитию. Диагностика должна охватить все основные компоненты системы управления:

• стратегия и иерархия КПЭ; 
• организационная структура; 
• процессы;
• корпоративная культура;
• персонал.

Формат выполненной работы: презентация PowerPoint, заключение по итогам диагностики системы управления.

Рекомендации для организации работы и подготовки задания (для преподавателя)

Авторы

Материалы кейса предоставлены сотрудниками компании SBS Consulting.