ADVANTA | Проектное управление в производственном холдинге

Игорь: Хорошо. Я долго могу говорить о наших проблемах с проектами, но постараюсь быть кратким. Сейчас большинство проектов ведется в локальных файлах: Excel, Microsoft Project, а отчеты руководству готовятся в PowerPoint. Единого подхода к управлению проектами нет. Каждый ведет проект по-своему, и руководство получает отчеты в таком виде, в котором его хочет представить руководитель проекта. Мы как инвестиционный департамент, конечно, согласовываем заявку на проект, помогаем проработать бизнес-план, утверждаем проект. Но дальше начинается «туманная область» — объективной информации по проекту получить неоткуда. В настоящее время мое подразделение начинает формировать методологические основы, как-то мониторит ту часть проектов, которые у нас характеризуются как инвестиционные.

Алексей: Как это сказывается на результатах проектов?

Игорь: Мы не видим прогресс в реализации проектов, мы не видим, кто какие задачи в рамках уже реализуемых проектов выполняет и с каким результатом. Мы реально не видим, насколько у нас движутся не только задачи вправо-влево, но и деньги. И главное, что нас беспокоит, — у нас абсолютно отсутствует работа с рисками и с их анализом, у нас абсолютно отсутствует понимание, как изменения в текущем моменте влияют в целом на изменения в проекте как с точки зрения финансов, так и с точки зрения сроков. Ведь не секрет, что часто какие-то изменения в текущем моменте времени означают, что реализация проекта утрачивает смысл и проще его остановить, нежели пытаться дойти до конца и не получить результат все равно.

Алексей: А в цифрах отклонения измеряли?

Игорь: У нас только 20% проектов находятся в «зеленой» зоне, то есть не имеют отклонений по срокам и бюджету, и то, как правило, это недавно стартовавшие проекты. Отклонения по срокам в среднем 50% и более. Бюджеты тоже растут, но детально говорить не готов, да и сложно это оценить.

Алексей: Как текущая ситуация с проектами влияет на вашу работу?

Игорь: Напрямую. Каждый месяц, перед проектным комитетом, мы просто вынуждены останавливать все процессы в департаменте на неделю и начинать вручную собирать информацию по всем проектам с предприятий. Отправляем запросы, потом звоним, получаем файлы, проверяем на ошибки, сводим. Пытаемся разобраться, где правда, а где выдают желаемое за действительное. Мне нужно либо набирать еще 2–3 людей, либо уже внедрить информационную систему.

Алексей: Какие задачи вы ставите перед информационной системой?

Игорь: В разрезе нашей деятельности информационная система по управлению проектами нам необходима для того, чтобы сконцентрировать информацию по проектам в единообразном виде, в одной системе, и при этом иметь возможность эту информацию систематизировать, анализировать, выгружать, смотреть в разрезе в целом, по конкретным проектам и по портфелям проектов. Хочу сократить трудозатраты, тратить не более одного дня всех моих четверых сотрудников, плюс мои затраты времени.

Мне нужен актуальный реестр проектов со статусом по прогрессу реализации каждого, чтобы я мог отчитаться перед руководством, и прогнозный БДДС на следующий квартал. 

И, как логическое продолжение этой темы, когда мы об этом задумывались, что нам это надо и нам нужна система для решения этих задач, стало понятно, что кроме инвестиционных проектов в компании на самом деле еще существует масса других проектов, по сути, проектных инициатив, активности и т.д., которые на самом деле работают совершенно на тех же самых принципах и где нужно все то же самое, только единственное, в чем разница, наверное, значение денег имеет меньшее, скажем так, влияние, поскольку это может быть не сопряжено с какими-то масштабными инвестиционными программами, которые отбирают значительную часть денежного потока. Но с точки зрения последствий, например, не реализации тех или иных инициатив либо вовремя, либо в срок, либо с нужным качеством, они для бизнеса могут быть тоже катастрофическими или существенными.